3 Novembre 1958

Signora C.                                                                                                                                                                                                

                  se si dovesse accorgere che i sintomi del potere si stanno diffondendo intorno a lei, allora abbandoni un  po’ del suo potere e consenta agli altri  di assumere maggiori responsabilità. Questo le insegnerà qualcosa di molto importante. Gli altri impareranno dal canto loro che maggior potere e maggior influenza portano con sé maggior sofferenza, così come lei sta apprendendo nelle circostanze.

                  Non si dovrebbe cercare di affermare il proprio potere così a lungo da trovarsi nella situazione di rischiare di dover ricorrere alla prepotenza.

               La ricerca costante dell’affermazione del potere lavora contro il potere, ed il potere è tanto più ricercato quanto più si teme di perderlo.

           A perdere potere si guadagna in serenità.

Cordialità

C.G.Jung.

Risulta fin troppo facile considerare queste parole come sagge e opportune.  Jung si focalizza, peraltro, sulla dimensione psicologica del fenomeno del potere, e sull’impatto che questo elemento genera nelle persone implicate. Meno potere più serenità: questa è la relazione che Jung consegna, in chiave di supporto clinico, alla sig. C.

Ad osservare da vicino le dinamiche organizzative però questa relazione sembra essere caratterizzata da un segno contrario: “ancorché il potere logori, più lo perdo meno sono sereno”. Altroché!

Naturalmente vi sarebbe da esplorare la questione del potere sotto il profilo culturale, come dimensione di status che definisce il ruolo, non solo aziendale, della persona nel suo “mondo”.

Ma vorrei proporre invece uno sguardo più cinico (si fa per dire), e porre la domanda: “i manager, i capi, i responsabili, sono ancora oggi in grado di esprimere potere nel senso classico del termine (influire sull’ambiente di riferimento in modo pieno, in ragione soprattutto della conoscenza specifica di quell’ambiente i tutte le sue dimensioni)?”.

Io ho la sensazione di no. Un consulente che si trova nell’ambito dei suoi progetti ad attraversare, anche fisicamente, l’organizzazione, comprende immediatamente come le aree lasche che in un sistema sono normalmente presente, siano lo spazio entro il quale il manager perde potere senza rendersene conto.

Egli non è in grado di “tendere” lo sguardo su tutta la dimensione organizzativa per presidiarla a pieno; tanto più nelle aziende moderne nelle quali il livello di gestione del cliente, il problem solving, la conoscenza situata (e spesso tacita) si sono portate più a livello dei collaboratori che rimanere presso di lui.

L’immagine del capo nel suo ufficio che si arrabatta a sciogliere ogni nodo di criticità che gli è stata messa sul tavolo, oltre che essere desolante, non rappresenta più la realtà dei fatti. I collaboratori prendono decisioni continuamente, risolvono problemi spesso coordinandosi fra loro, negoziando soluzioni anche extra norma. Essi dispongono di spazi di autonomia ampi anche quando il sistema è formalmente molto regolato, e producono sapere organizzativo continuamente, senza farlo risalire verso l’alto. L’obsolescenza è per il capo un elemento sempre più difficile da contrastare in via individuale.

Allora, se è vera l’analisi precedente, la domanda va riformulata così: “se il potere non è più una leva nelle mie mani, cosa mi rimane (e anche: allora chi sono?)?

Quello che rimane da fare a mio avviso è, paradossalmente, accelerare questo processo, disfarsi di questo fardello formale e anacronistico per generare un sistema di relazioni nuovo rispetto a quello che abbiamo conosciuto fino ad oggi nel rapporto classico capo-collaboratore. Facilitare la generazione di valore che le persone sono in grado di esprimere quando interagiscono liberamente verso uno scopo condiviso.

Lo strumento principe in questa direzione, il lubrificante sociale potremmo dire, è la conversazione.

Questa per sua natura crea lo spazio entro il quale le persone raccontandosi, operano lo scambio di fatti, situazioni, emozioni anche, in un gioco che solo la teoria della complessità sa cogliere e tematizzare: tanti elementi diversi fra loro combinandosi in modo sempre nuovo, generano variazioni che nessuna progettazione a priori potrebbe immaginare.

Socializzare l’organizzazione in realtà non vuol dire cambiarla, o innovarla, perché dove c’è presenza umana là c’è società. In questo quadro vuol dire liberarla, abbattendo i silos di separazione organizzativa, facendo fluire l’informazione e la conoscenza senza pre-segliere come indirizzarla (sbagliando necessariamente per effetto del riduzionismo che la razionalità limitata di cui dispone l’uomo genera), facilitando la creazione di network interni dove le persone possano conversare.

Nel caso ci fosse bisogno di dirlo, non sto teorizzando la non organizzazione (che sarebbe un ossimoro sociale considerando che l’uomo in interazione è continuamente in “azione organizzativa), ma la maggiore resilienza del sistema si, per divenire capace di adattarsi ai flussi che le persone generano, facendosi cambiare senza farsi spezzare.

Abilitare le conversazioni vuol dire da una parte creare, favorire, la cultura necessaria. E dall’altra mettere a disposizione gli strumenti opportuni.

L’esperienza dei social tools e dei modelli collaborativi va nella direzione di empowerizzare l’umano dentro il sistema, favorendo appunto:

  • l’interazione orizzontale fra i dipartimenti organizzativi
  • il libero flusso informativo che genera conoscenza attraverso il racconto continuo delle vicende organizzative
  • l’abilitazione autonoma di relazioni che nel tempo e nel gioco interattivo hanno chance di generare soluzioni nuove a problemi emergenti

Quest’ambito va naturalmente ancora pienamente esplorato in tutte la sua fenomenologia, ma ritengo essere un opportunità per lavorare su molti piani di innovazione nelle organizzazioni. Prima fra tutte quella umano-centrica.

Che ne dite?