Propongo oggi un tema che mi è particolarmente caro: la produzione di idee, in generale, ma più nello specifico nelle organizzazioni.

La questione è di inquadramento del paradigma sul come si generano le idee, ma in parte anche di processo interno inteso come “condizioni” nelle quali l’idea può sorgere e maturare.

Faccio poche riflessioni e rilanci a partire da un contributo video tratto da quel bellissimo laboratorio (esempio di sharing idea) che è TED. In questo video lo speaker, Steven Johnson, mette in luce le contraddizioni e i luoghi comune circa la nascita delle idee, anche le più innovative, quelle che al limite hanno anche cambiato il mondo.

http://ted.com/talks/view/id/961

 Da dove vengono le grandi idee?

 Un paradigma generale è quello del genio personale, capace di elaborare con un processo solitario (e così deve essere in quanto il genio è “fuori dal mondo”  per questo capace di vedere cose che altri non vedono) un pensiero che va oltre ogni presupposto generalmente riconosciuto per creare il nuovo, l’inimmaginabile.

Il corredo mitologico di questa dimensione solipsista del genio individuale è molto ricco ed evocativo. Johnson ne offre qualche spunto: Flash; Stroke; Epiphany, Eureka!; lighbulb. Il rimando quindi è alla: fulmineità, colpo, apparizione, presa di coscienza, luce.

Come si può vedere, si tratta di un evidente manifesto della quasi estemporaneità, magia irruente con il quale l’idea si manifesta nell’individuo.

In questo paradigma l’individuo non necessita di nulla, e non chiede nulla. Il suo pensiero laterale irrompe nel marasma di dati e crea in autonomia una nuova prospettiva, un nuovo corso.

 Un’altro paradigma è quello proposta da Johnson nel suo speech: l’idea è frutto di uno scambio, nel quale si generano le condizioni di contesto perché le singole idee si “accoppino”, danno origine ad una terza via che non è la mera somma delle due (o più) che si sono confrontate.

Questa prospettiva tenderebbe a far piazza pulita della semplificazione: individuo = idea, per sostituirla con un approccio più complesso (nel senso della teoria della complessità) che dice: individui + conversazione + spazio = idea.

Le componenti in gioco in realtà sono comuni ad ogni esperienza umana: gli individui con il loro background e portato di conoscenze e sensibilità. Ma anche competenza innata di relazione che attraverso la conversazione permette la contaminazione degli elementi di cui abbiamo detto, che produce nuove sintesi e spunti.

Altra componente proposta da Johnson è il “luogo”.

Questo in qualche modo abilita la conversazione, lo scambio, la dinamica creativa. Gli esempi che ci indica attraversano i secoli, come la citazione dei café nei quali i pensatori si trovavano per dibattere liberamente su temi ritenuti importanti. Ma anche i meeting settimanali nei quali dei ricercatori mettono in condivisione i propri spunti, ambiti di lavoro e progressi.

Cosa definisce qualitativamente questi spazi pero?

La risposta a questa domanda la offre proprio lo speaker quando parla di “caos”.

Il caos che si antepone all’idea di “cosmo” organizzativo finemente e processato a monte, che le teorie manageriali ci consegnano. Questo perché l’abilitazione all’innovazione e alla creazione del nuovo si nutre di ridondanza, di libertà di scambio, di mancata pressione sul risultato come definito a priori.

Quindi lo spazio abilita, libera energie, e genera quello che Johnson chiama il Network Liquido. Una dimensione di pensiero collettivo che si adatta ai flussi e crea continue sinapsi fra idee individuali grezze che si trasformano in opportunità.

Cosa ci dice tutto questo in chiave di sviluppo delle organizzazioni?

  1. che rinunciare al contributo di ogni persona a disposizione nell’organizzazione in forza di una teoria “dell’individuo dal pensiero superiore”, riduce nettamente il perimetro di possibilità di innovazione (ma anche di problem solving) che la stessa ha a disposizione
  2. che la progettazione organizzativa passa oggi, sempre più, per la messa a disposizione di luoghi, spazi, nei quali abilitare gli individui a fare scambio in modo libero con lo scopo preordinato esclusivo di generare “network liquido”, ed accogliere le opportunità di innovazione che li si generano come effetto indiretto di questa conversazione permanente
  3. che un paradigma, ancora imperversante nelle organizzazioni, di sapere come forziere da tenere ben nascosto debba essere superato da uno più congruo di sapere come connessione continua, fluida e sempre a disposizione di tutti
  4. che in ottica di un efficacia maggiore, intesa come capacità di generare idee, si possano contemplare fasi anche ampie di ridondanza e apparente inefficienza

In ultimo, che l’ambizione delle direzioni HR di elevare o rianimare (in qualche caso) l’engagement employees trovi nella creazione di questi spazi lo strumento più potente ad oggi a disposizione. Perché la domanda di partecipazione oggi non parte dalla condivisione di principi che vengono presentati top down come nobili (non negando di per se che lo siano), ma dalla costruzione comune di questi principi, e dalla partecipazione a momenti creativi di idee, innovazione, prospettive nelle quali ognuno possa dire:

“Eureka! abbiamo avuto un idea”

Che ne dite?