L’organizzazione: un problema di strumenti o competenze?

Ho spiegato più volte di non essere un esperto informatico, quanto forse un utente che definirei curioso.
Questo acronimo (WYSIWYG) me lo ha fatto conoscere un amico (Luca Perencin) che mi ha spiegato si possa generalizzare come: quegli strumenti di interfaccia che mettono in condizioni chi fa sviluppo, o utilizzo a diversi livelli, di vedere sul video fedelmente ciò che sto digitando sulla tastiera. Ottenere ciò che voglio , senza distorsioni e senza la necessità di altri linguaggi per decodificarlo. Una bella rivoluzione, mi sono detto.

E nelle organizzazioni? Intendo: quali strumenti sono oggi a disposizione di un manager, gestore, come lo volete chiamare, per “vedere” l’organizzazione, capirla così da poter fare scelte efficaci?

Questa non è la domanda di un teorico/metodologo, ma di chi sta sul fronte, di chi lavora su questa materia tanto complessa che è il sistema organizzato. Ma mancano gli strumenti?
Io credo che la situazione sia più o meno così ad oggi:

Insomma tanti dati, tante fonti, e tanti strumenti di lettura che disegnano con diverse spigolature l’organizzazione che stiamo guardando.
Ma d’altra parte non si può dire che questi strumenti diventino delle mappe oggettive realmente utilizzabili a cuor leggero. Tanto è vero che la consulenza ha per anni giocato il ruolo di updater dei modelli precedenti, fornendone altri che avrebbero risolto le aporie di quelli prima, o garantendo sintesi quasi fotografiche che avrebbero colto finalmente il cuore del sistema.

Ma credo che ci sia un misunderstanding sostanziale in tutto questo profilerare di modelli e strumenti.
Si tratta di quella concezione di organizzazione meccanicistica che ci portiamo avanti da molto, troppo tempo. In questa chiave la lettura del sistema è legata alla capacità dello strumento di tradurre in modo semplice ciò che si presenta come complicato.
Quello che però stiamo scoprendo (non da ora ad onor del vero!), è che l‘organizzazione nella sua essenza è un cosiddetto “sistema complesso adattivo”. Complesso non è la stessa che complicato.
Tutti i sistemi in natura sono complessi per la loro capacità di ricomporre gli elementi di cui è composto generando in forma nuova e sempre diversa, soluzioni o output. Proprio con spirito adattivo appunto.
Il complicato, paradossalmente, è lo strato che l’umano dissemina sul sistema proprio quando cerca di semplificarlo, di pre-governarlo.

Allora per me il tema non sono più gli strumenti, che anzi rischiano di diventare distorsivi in questo senso, ma le competenze di chi deve “leggere”. In sostanza il cambio non è da poco perché quello che si chiede ad un manager di questo tipo non è la capacità di leggere, ma di interpretare (diremmo un manager ermeneuta).
Il cambio di paradigma intanto è necessario già come prima nuova competenza: non aver paura di guardare ciò che c’è dietro la lavagna che vedete nell’immagine qui sotto (tratta dalla bellissima presentazione di Mario Gastaldi) .Capire che WYSI-never-WYG quando parliamo di organizzazioni umane.

Le altre competenze necessarie al manager ermeneuta possono essere:

la capacità di abilitare conversazioni

• di agitare il pensiero laterale

• di stimolare l’innovazione emergente

• di supportare la costruzione di senso

Per essere più pragmatico ho proprio la sensazione che i background formativi debbano mutare radicalmente, dovendo contemplare con primaria importanza discipline quali:

• la filosofia
• l’antropologia culturale
• la psicologia sociale
• la sociologia

In fondo quanto sarà mai complesso imparare a leggere un budget, un bilancio, un report, rispetto al saper decodificare la cultura organizzativa nella quale vivi e lavori; saper trovare le leve per accendere engagement su progetti sfidanti e innovativi; liberare quell’energia importantissima oggi che è il pensiero come fattore emergente nel sistema.

Nell indimenticabile testo di Gary Hamel: “il futuro del management”, l’autore si spinge a dire che alcuni fra i più significativi casi di successo di organizzazioni fondate su principi post-tayloristici siano guidate da  leader che, chissà quanto casualmente, non hanno frequentato blasonati MBA. Detto da un professore che da anni insegna in questi percorsi è più di una considerazione, quasi un coming out!

Vi lascio con un bellissimo post (How to enterprise 2.0: Managerial model was born) dopo aver fatto un excursus sugli approccio manageriale del ‘900, indica nel MFO (management for opportunity) il futuro delle organizzazioni moderne.

Quanto siamo lontani secondo voi?