DALLA CONSULENZA GUARITRICE A QUELLA GENERATRICE

A mio avviso si riconoscono tre tipi di consulenti aziendali in ambito organizzativo:

  • Il Facchino
  • Il Guru
  • Il Medico

Del primo diremmo che si tratta di uno specialist al quale l’azienda assegna in outsourcing pezzi di processo che diversamente dovrebbe eseguire all’interno. Un facchino della generazione dei knowledge worker, preso a prestito per le sue…mani.

Il Guru invece ha il compito di “innalzare” l’organizzazione, o meglio il management (di solito riferisce a questo, mica a chiunque nell’azienda), verso vette ben più alte di percezione generale.

Evoca scenari, condiziona menti, qualche volta formula premonizioni.

Ora se il primo non è un consulente perché esegue strettamente pezzi di processo, e il secondo non lo è perché nel dover “preconizzare” si perde lo spazio della conversazione con il cliente, trovo comunque una loro ragion d’essere nel rapporto di valore con l’organizzazione.

In momenti di carico di lavoro “dare fuori” aiuta a decongestionare. La disfunzione vera di questo approccio è che sottrae all’azienda l’onere più generale di farsi domande sul come mai l’organizzazione è andata a pallino. Non devo pormi il problema del processo e della sua reale funzionalità corrente, e poi non devo mettere in discussione relazioni e strumenti che sto utilizzando.

Quello che osservo è che spesso questi aiuti “contingenti” entrano nella sfera del perpetuo e da lì non escono più (così come il contratto del consulente), garantendo una immobilità organizzativa che si traduce in masochismo efficientista, senza efficacia reale.

Questo effetto, ad onor del vero, si riscontra anche per parte del consulente, il quale non deve aggiornare il proprio sapere, adattarsi al cambiamento, mettersi in discussione.

 Il Guru, dal canto suo, ha il pregio di scuotere l’organizzazione, di far alzare la testa a chi la tiene sui piedi dell’operatività da troppo tempo (ma quand’è che i manager dovrebbero essere veramente operativi, nel senso di curare le execution direttamente?), e, con metodi di diverso genere, far loro guardare verso l’orizzonte delle possibilità.

La disfunzione qui è il tipo di relazionale come dicevo, non conversativa, non maieutica. Il Guru non estrare, infila. Non accompagna ma tira. Insomma il guru è Siddharta, guardami e seguimi, non Socrate, parliamone.

Resta il fatto che, opportunamente sedate le disfunzioni, queste due forme di (non)consulenza possono offrire margini di utilità.

Quella che invece trovo del tutto distruttiva è la consulenza sul modello medico che spesso viene chiesta a consulenti i quali, detentori di una presunta visione superiore supportata da un paradigma preciso, offrono sollievo alle membra malate dell’organizzazione.

 E qual è questo paradigma?

Beh, quello della dicotomia fra sano e malato. O meglio l’esaltazione del modello giusto, fisiologico, a cui raffrontare le deviazioni che sono poi, per deduzione, i sintomi di una  malattia in corso.

Ora questo approccio ha una dirompenza importante nel rapporto con l’organizzazione reale, definendo(la) ciò che è giusto e ciò che è sbagliato con pochissime approssimazioni e flessibilità.

Il medico poi ha un rapporto asimmetrico con il paziente (cosa che si tenta di superare da anni anche nell’ambito della medicina classica, diciamo così, senza grande fortuna secondo me), il quale gli si affida abbastanza ciecamente sia per la formulazione della diagnosi che della prognosi.

 D’altra parte va detto, peraltro, che le malattie organizzative sembrano essere sempre le stesse se ci pensate bene:

  • Inefficienza
  • Mancanza di controllo
  • Necessità di formalizzazione di “chi fa che cosa”
  • Sistema di misurazioni non efficaci

E poi volendo spostarsi sull’area che in gergo chiamiamo “soft”, troviamo:

  • Mancanza di leadership
  • Basso livello di possesso di competenze trasversali
  • Problemi di comunicazione
  • Media troppo alta di persone X rispetto a quelle Y.

Inciso: le X sono per Mc Gregor che riassume Taylor e Mayo, persone indolenti, pigre, passive. Mentre le Y sono proattive, motivate, efficaci. Ora quando un manager ti descrive la sua triste situazione organizzativa piena di X, evidentemente lo fa ritenendosi Y. Percezione che però non considera il fatto che quelle persone le ha in qualche modo scelte lui, e che quindi forse è un po’ X di suo. Volendo stare in questo schema dicotomico davvero poco convincente!

Insomma, se ci si applica un pò in effetti, la laura in questa materia la si prende abbastanza in fretta e si passa altrettanto velocemente a praticare salassi organizzativi, che lasciano il sistema più disabilitato di quando è entrato nello studio medico.

La verità è che i sistemi organizzativi non si ammalano, ma cambiano. Mutano, come mutano le persone che sono nodi, sinapsi di quel sistema. Inserimenti di profili di competenza nuove, intergenerazionalità, modelli di relazioni sempre nuove, strumenti (si, quando si inserisce o cambia un gestionale si incide. Il passaggio non è neutro dal punto di vista del sistema culturale!).

Ora questo sistema non va auscultato, ma “ascoltato”; non scansionato, ma raccontato attraverso la voce di chi del sistema è parte.

La perdita di efficienza su processi che spesso non cambiano per anni, per esempio, non deriva dal fatto che un virus sta minando la struttura formale, ma più ragionevolmente dal fatto che questa si è sempre più allontanata da quella reale. Perché il reale muta, appunto, mentre il formale permane a se stesso.

Ora non confondiamoci però. Può sembrare che io proponga un passaggio “dal cardiologo allo psicologo”.

Non è così, in quanto per tutti e due la questione è come riferire ciò che si osserva ad un modello di “sano”. Diverse le cure, ma non il paradigma. Anche se poi è preferibile una via che ha nel processo di conversazione la sua dinamica di base da quella del “una pillola al mattino e una alla sera dopo i pasti”.

Ora il superamento di questo paradigma e del modello di azione conseguente si può praticare attraverso molte vie, naturalmente. Resta il fatto che se devo scegliere una disciplina che faccia da metafora ad un modello di supporto a questo processo di sensemaking, trovo ancora che la filosofia sia quella più adatta.

Bene, vedo che certa “buona formazione/consulenza” ha colpito anche voi.

No, la filosofia risolve problemi, eccome! Solo che non lo fa indicando vie celesti da una parte o stradali dall’altra. Ma attraverso la saggezza delle domande, le quali sono dirompenti perché tagliano il nesso fra – causa ed effetto -, o – colpevole e danno -, e aprono la strada alle opportunità.

Filosofia quindi, più semplicemente, come capacità di porre le domande giuste, o meglio di risalire alle domande giuste, per avviare una conversazione che racconta ben di più dell’organizzazione reale di quanto non faccia la migliore TAC consulenziale disponibile.

Avviato questo sensemaking continuo, le azioni possibili da intraprendere sono arricchite continuamente di nuove opzioni; sentite da chi vive quella conversazione; promosse da chi ha ruoli di sintesi nell’organizzazione. La vicenda organizzativa è una storia di cambiamento, non di salute da preservare.

Insomma la consulenza in materia di sistemi organizzativi, deve abilitare, facilitare, questa dinamica continua anziché sostituirsi con ricette precompilate. Soprattutto deve trasferire questa nuova competenza (che esiste da millenni) ai facilitatori interni: i manager, i capi, gli influencer.

Nel modello di organizzazione che ho nella mente, questa è una community, e come tale ha nella conversazione la propria linfa vitale, ed il proprio sistema di adattamento continuo.

Quindi la Filosofia è…2.0!

Cosa ne dite?