In queste calde giornate in solitudine (famiglia già in montagna) capita di scrivere sul divano di casa mentre tieni sotto la tv come compagna discreta. E capita anche che poi parta uno di quei film che avevi già visto mille volte, ma che ora attira la tua attenzione perché intercetta un tuo pensiero.

Il film è “Miracle on Ice” del 2004 con Kurt Russel che racconta della storia epica della squadra di Hockey degli stati uniti che nel 1980 riuscì a battere l’indistruttibile compagine sovietica alle olimpiadi invernali del 1980.

Il film, bene fatto, ti rapisce progressivamente, ma questa volta ho colto alcuni aspetti legati ad un tema organizzativo che mi è caro. Sostanzialmente quello del talento.

Sul talento si è già detto molto, e non mancano davvero piani più o meno magniloquenti di talent management nelle aziende oggi. Ma la domanda è: cosa stanno producendo nel lungo termine? La mia esperienza mi dice, non molto.

Le organizzazioni sono sistemi complessi e come tali difficili da imbrigliare in logiche a priori, anche quando sembrano mettere le persone al centro. Ma forse dipende dal fatto che questi piani di valorizzazioni dei talenti sono solo formalmente people based.

Lo schema è cira questo: individuo soggetto che allineato ai profili di ruoli richiesti mostra particolari doti che si palesano nei risultati. Questo soggetto viene innalzato a generale aspirazione a cui gli altri devono guardare per orientare la propria azione. In qualche caso,  genero supporti incentivanti, premianti, formativi che dovrebbero trasformano “l’uomo medio” in talento.

Questo modello di sviluppo pone molti e articolati problemi:

  1. si ispira ad una idea di talento che è individuale. La centralità della persona è spinta sul piano della genetica del vincente, con toni spesso esasperati e retorici
  2. I talenti vengono poi vezzeggiati a dismisura con piani di crescita individuali, benefit e attenzioni che ne spengono alla lunga la motivazione a migliorare e crescere
  3. I risultati di questi pochi sono l’effetto di spinte personali unitamente a condizioni di contesto che possono ragionevolmente cambiare nel tempo. Affievolirsi per stanchezza, ridefinirsi per effetto di nuove sollecitazioni di contesto. Cosa resta all’organizzazione come sistema?

In questo senso la domanda è se il puntare su questi modelli individuali spinti non distolga dall’altra dimensione di talento che è quella organizzativa.

Così la scena qui di seguito pone la questione nei termini i cui io la preferisco

Il cuore della questione è posta dal secondo allenatore che si chiede come sia possibile aver lasciato fuori tutti i “migliori” giocatori statunitensi. La risposta è semplice: “non ci servono i migliori giocatori, ma quelli giusti”.

Si palesa un idea di organizzazione fondata sulla squadra, l’interazione ottimale fra i giocatori, la complementarietà che farà di quel team il miglior team.

Ora qualche sorriso lo strappa il fatto che l’allenatore (Herb Brooks) decida di impostare il team in una maniera che disattenda la retorica americana sul talento individuale che da solo può smuovere il mondo, e pratichi un modello più vicino a quello degli avversari sovietici, basato sul collettivo.

Ma davvero pare ragionevole, e non solo per i risultati ottenuti da quella squadra in un torneo ed in una finale diventati storici, ma perché sembra aver colto meglio di altri la dimensione profonda dell’evento organizzativo. Questo è l’integrazione di forse che si allineano continuamente come risposta a spinte esogene, e che trovano nella capacità umana di relazione il collante sostanziale per tenere insieme il team.

Diventa evidente che il talento da coltivare è quello organizzativo: la sua capacità di rispondere meglio di altri al mercato, alle richieste di innovazione continua, alla risoluzione di problemi in tempi stretti.

In questo senso l’esasperazione di modelli individuali nn può che minare questo mood necessario al sistema, demotivando coloro che non stanno nell’olimpo, creando spaccature fra i best performer e la massa che cortocircuita la comunicazione e lo scambio necessario alle organizzazioni moderne.

Ecco, ma come si fa a sollecitare il talento organizzativo? Alcuni spunti secondo me sono questi:

  • sostituire piani di incentivazione/premio individuali con altri di tipo collettivo, di gruppo
  • lanciare tematiche sfidanti su tutta l’organizzazione e chiamare alla collaborazione chiunque si senta di poterlo fare
  • abilitare la conversazione permanente attraverso strumenti sia real che virtuali che permettano il continuo scambio di valore fra le persone
  • abbandonare i modelli di valutazioni “algoritmici” fondati su competenze/prestazioni e lasciare che sia la community organizzativa a sancire il valore di colleghi più capaci, caso per caso
  • ritualizzare il valore prodotto dalla community organizzativa in momenti di storytelling che ne traccino la storia e siano queste, e non i campioni, a tramandarne lo spirito di efficacia
  • alimentare discussioni ampie e partecipate sul tema del “talento organizzativo” perché diventi un processo di sensemaking collettivo motivante e identitario

Perché ogni capo d’azienda, manager, titolare vuole vedere un epilogo come questo, o no (ultimi minuti della vera finale olimpica del 1980)?