Voglio provare a fare qui  qualche riflessione sul tema della scelta/decisione nelle organizzazioni.

Oggi come ieri la decisione è aspetto delicato e spesso affrontato con toni anche retorici . Ci si concentra infatti quasi sempre sulla capacità decisionale, non tanto di processo. Capacità posseduta da alcuni e sconosciuta da altri, competenza sostanzialmente “incorporata” nel leader contemporaneo.

Mi restano sempre molti dubbi circa questo mito dell’uomo solo al comando, che carica su di se la responsabilità di portare l’organizzazione, o il pezzo che presidia, verso il successo. O quantomeno di proteggerla dal fallimento.

Sono convinto invece che i momenti decisionali siano solo l’acme di processi cognitivo/esperenziali che permeano il sistema, nei quali i contributi sono molto più articolati.

Ma andiamo per gradi

La decisione è una funzione pragmatica che segue un processo di scelta, ecco perché comincio questa riflessione con due contributi sul tema della scelta.

Qui il primo

Nel suo speech Barry Schwartz si sofferma molto sulla difficoltà generata dalle opportunità: più queste sono alte meno l’individuo riesce ad esprimere una scelta compiuta.

Devo dire che mentre guardavo il contributo ho continuato a sentire un disagio sottotraccia, che non sono riuscito ad inquadrare subito. Ho dovuto rivederlo più volte prima di capire dove stava l’aporia che non riuscivo a cogliere: per Schwartz la scelta è un processo del tutto individuale, nel quale quest’ultimo sembra del tutto neutro rispetto agli oggetti, le opzioni, da confrontare.

Non condivido affatto questa idea. La persona è una storia fatta di esperienze di scelta che certamente lo influenzano. Non solo, ma attitudini e propensioni restringono ulteriormente il campo di scelta possibile.

Penso all’esempio da lui portato circa i jeans di taglie, modelli diversi, nei quali si perde letteralmente. Questo gli fa dire che se i jeans fossero stati di due tipi avrebbe potuto scegliere con facilità. Ma credo che scelga la via più semplice (oltre che formulare una tautologia).

In realtà si capisce chiaramente che non si tratta di un “amante” di quell’abbigliamento (basta vedere com’è vestito durante lo speech), e questo non può essere neutro nel suo approccio alla scelta. Se con lui fosse entrato un adolescente ben informato sui modelli “cool” da indossare, questi avrebbe scelto facilmente: appunto perché pre-indirizzato. Paradossalmente la mancanza di un campo minimo di pre-giudizi sui jeans non ha permesso a Schwartz di scegliere senza patema d’animo.

Inoltre lui ha praticato eccome una scelta: non ha comperato ed è uscito.

Qui traggo il parallellismo sulla complessità decisionale nelle organizzazioni: la complessità attuale fornisce troppe domande e moltitudine di opzioni possibili. Contesto questo scenario: vera la varietà delle domande, ma non delle opzioni disponibili. ma vedremo poi.

Qui di seguito altro contributo.

In quest’altra prospettiva Sheena inquadra il processo di scelta dentro un campo più ampio che considera anche l’appartenenza  culturale, la quale fornisce modelli, perimetri cognitivi e, in chiave positiva, strumenti per scegliere.

Insomma la scelta è agita all’interno di cognizione che non è del tutto individuale, e neppure completamente neutra. Non confrontiamo solo le opzioni fra loro rispetto ad un astratto concetto di utilità, ma consideriamo anche le scelte che credo di “poter” praticare, e quelle che ho praticato nella mia esperienza passata che mi hanno dato qualche ancoraggio. E poi c’è il portato generato dalle scelte operate dal contesto a me vicino: parenti, amici, network, il quale determina effetti anche su di me

…ENTRIAMO NELL’ORGANIZZAZIONE

Ora, aprendo il cancello ed entrando nell’organizzazione vorrei capire come si praticano le scelte, come si prendono le decisioni nella realtà. In fondo buona parte del portato burocratico che forma il paradigma vigente sulle organizzazioni ruota intorno al processo decisionale: chi lo pratica? entro quale portata? con quali effetti?

La risposta a queste domande non è banale, in quanto fonda il disegno della struttura formale di ruoli e relazioni fra questi che determina l’organizzazione così come la conosciamo.

Tenendomi lontano dalla volontà di “fare letteratura” , e a partire dalla mia personale esperienza etnologica sul campo, penso che l’esperienza della decisione nelle organizzazioni si possa strutturare come nel grafico qui di seguito

La struttura qui rappresentata descrive la decisione su più livelli russelliani (tipi logici), nei quali un livello più alto ingloba quello precedente, determinando il quadro di azione possibile.

Vediamoli:

  1. al primo livello troviamo le decisioni operative: queste sono in realtà pre-determinate in qualche modo. L’attività di definizione del processo operativo ha già pre-pensato molte delle scelte possibili da praticare, e la curva di esperienza ha già messo a disposizione molte delle risposte ai problemi più tipici di quel processo. Insomma, qui non v’è molto spazio di decisione se non laddove si presentasse una variazione sostanziale del reale rispetto al processo così come disegnato
  2. al secondo livello troviamo le decisioni organizzative: queste sono scritte “altrove”, nel senso che rispetto ai processi di prima le decisioni organizzative hanno maggiore estemporaneità e vengono prese in ragione delle deviazioni ripetute di cui parlavamo prima. Laddove processi tipici presentassero continue sollecitazioni a cambiare, la rilettura dell’impianto organizzativo diventa necessaria per dare adattabilità al sistema. Qui vi è maggior spazio di disegno, potendo agire su un piano di contesto più ampio che ingloba processi, ruoli, relazioni
  3. al terzo livello troviamo le decisioni prospettiche: queste rispondono alla necessità di programmare azioni di medio-lungo termine che diano narrazione all’organizzazione. Business plan, programmazioni di sviluppo delle direzioni, forecast. Tutti strumenti con i quali l’organizzazione sceglie il suo corso futuro. Qui entriamo più che mai nel campo delle scelte in senso stretto, essendo il futuro innanzitutto da opzionare più che programmare in senso tecnico.
  4. al quarto livello troviamo le decisioni immaginative: capisco il paradosso semantico tra decisione (pragmatica) e immaginazione (aleatorietà), ma di fatto è solo apparente. Già nel tipo logico precedente siamo nel campo della prospettiva ed il cuore deve essere buttato oltre l’ostacolo. Qui però l’organizzazione si ricollega alla propria visione, la ragione d’essere per oggi e per domani. Si tratta di una dimensione di autoconsapevolezza importante nelle quale si definiscono le ragioni di esistenza, e in questo senso si sceglie…chi e come si vuole essere. La decisione per eccellenza, che non trova supporto dai numeri, andamenti, e quindi nessun ancoraggio, ma neanche limite se vogliamo.

Nel descrivere questi quattro livelli ho sempre parlato di organizzazione e non di singolo, non perché penso a questa come ad un organismo pensante, ma perché le scelte totalmente individuali in sè dal mio punto di vista si riducono a pochissimi e forse inesistenti casi.

L’asse verticale vuole proprio rappresentare questa dimensione: quella dell’ampiezza della partecipazione alla decisione.

Seguiamo la struttura:

  1. nel primo livello i processi (e intendo i processi reali, non solo quelli scritti, ma anche quelli effetto dell’apprendimento informale) sono padroni. Il capo interessato da una escalation di fatto sceglie fra opzioni possibili nell’ambito dei processi stessi, non pratica grandi voli pindarici alla ricerca di soluzioni creative. Lo sanno bene i consulenti del cambiamento (che brutto titolo!) che proprio in questa perizia tecnica fatta di esperienza sul campo trovano il macigno insuperabile nei momenti di cambiamento organizzativo. Di fatto qui i capi diretti non avrebbero nessuna necessità di agire la decisione in prima persona, i loro collaboratori (o alcuni di loro) hanno essi stessi la perizia necessaria a prendere quelle decisioni; e spesso lo fanno infatti
  2. a livello delle decisioni organizzative quello che osservo è che le competenze a molti livelli siano a dir poco sottili. Le competenze manageriali sottovalutano costantemente il disegno organizzativo come elemento diretto di generazione di efficacia. L’organizzazione è una sorta di epifenomeno che avviene mentre operiamo. Di fatto i punti di riferimento di chi opera sul’organizzazione sono da una parte modelli teorici appartenenti alla tradizione e letteratura. Dall’altra si ripropongono formule appena rivedute di precedenti modelli. Insomma l’effetto è che anche a questo livello i capi non operano decisioni nel senso proposto da Shwartz: asettico, neutro, creativo in qualche modo
  3. sul piano delle decisioni prospettiche va detto che il capo non ha mai le informazioni sufficienti per operare reali decisioni. Anche qui troppo spesso su questo piano le decisioni si fondano sul controllo di gestione che produce numeri sui quali fare previsioni. Ma oltre al palese limite di questo modello incrementale, incapace di puntare su uno sviluppo coraggioso, di fatto, ancora una volta, non siamo di fronte ad una decisione neutra. Per quei capi più aperti che invece sanno di avere bisogno di dati più etnografici da affiancare alla freddezza dei numeri, ecco che il rapporto con i collaboratori, veri detentori di queste informazioni, diventa cruciale. E la decisione è di nuovo più la capacità di produrre una trama collettiva che di guardare a delle opzioni in modo freddo e asciutto e poi decidere.
  4. sul piano della decisione immaginativa invece manager, capi, si affidano spesso alla formulazione di consulenti spesso blasonati che non aiutano le imprese a “vedersi” nel proprio futuro, ma letteralmente lo scrivono per loro (parere del tutto personale, naturalmente). Insomma di nuovo la decisione è fuori in qualche modo

Ora quello che penso è che ad ogni livello vi sia nella realtà una sostanziale con-partecipazione indiretta di mote altre persone a diverso titolo partecipanti all’organizzazione. Ma questa realtà può e dovrebbe essere opportunamente portata a livello di modello decisionale interno, per poter produrre effetti di valore.

Ma in questo quadro il capo quindi?

Lo dichiaro subito: il dibattito anche un po moralista sulla cosiddetta perdita di competenza decisionale da parte dei leader, capi, manager, mi appassiona poco. Io penso che non si sia semplicemente più li, che le organizzazioni debbano puntare come detto a sollecitare processi decisionali dal basso, auto-generantesi laddove si produce la necessità di decidere, e da parte di coloro che sono avranno effetti da quella decisione.

Per me, quindi, i capi devono creare e garantire le condizioni di co-decisione, stimolando quella partecipazione che poi per altre vie, e con toni retorici, si richiede alle persone sotto titolo diventati vuoti come “motivazione”, “empowerment”, “engagement”.

Attraverso la delega al livello decisionale; l’ingaggio in quello organizzativo; la facilitazione in quello prospettico, e l’ispirazione in quella immaginativo. Insomma i capi abilitano le persone alle decisioni creando le condizioni facilitanti e supportandole.

Naturalmente ciò che trama ognuno di questi approcci, e li lega insieme da un tipo logico all’altro è la conversazione. Attraverso questa il capo delega, ingaggia, facilita, ispira, ma senza sostituirsi mai, legittimando la partecipazione attiva.

La critica potrebbe essere che la conversazione può diventare una forma di perdita di efficienza, una palude che ingabbia la prontezza e la reattività organizzativa. Ma il modello che ho proposto sopra dovrebbe chiarire come le decisioni più critiche in termini di tempo siano quelle operative che di fatto si fondano sulla delega e sulla curva di esperienza. Ma la conversazione qui non è estemporanea, ma dentro il day by day. Il capo aiuta le persone a sostanziare le best practices e poi delega le persone a decidere entro quel perimetro. Per il resto invece, con diversi livelli di partecipazione, si tratta di momenti meta-organizzativi nei quali una buona conversazione fa tutt’altro che perdere tempo, producendo idee, opportunità, engagement. Quindi più efficacia.

Il tema quindi è quali competenze per il capo facilitatore per le quali rimando al precedente mio post WYSY (never) WYG

Riassumendo:

  • le decisioni non sono un processo neutro ed individuale, ma condizionato e portato delle relazioni tra persone nell’esperienza organizzativa
  • a diversi livelli le persone possono co-decidere senza determinare cadute di efficienza, ed anzi portando maggior valore 
  • i capi non devono “tornare ad essere decisionisti”, ma diventare degli abilitatori della decisione

I SOCIAL TOOLS COME ABILITATORI 

Ora qui con tutta evidenza i social tools possono diventare davvero uno strumento efficace non solo per le persone, ma anche per il capo stesso che attraverso questi può stimolare continua conversazione e con questa partecipazione al processo decisione.

Qui sotto propongo un setting assolutamente esemplificativo declinato nei tipi logici di cui sopra, che però approfondirò meglio in successivo post.

Chiudo linkando una bella recensione di Marco Minghetti su un libro che focalizza la sua analisi proprio sul tema della decisione nelle organizzazioni, e la sua ricaduta sul capitalismo moderno: curare la miopia decisionale per salvare il capitalismo? Si, ma con la social organization