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Nei mesi scorsi sono andato maturando una convinzione, consolidatasi attraverso delle belle conversazioni ed alcuni casi molto evidenti che ho avuto sotto gli occhi.

Gli anni del secondo dopo guerra hanno costruito un sistema sociale nel quale l’impresa moderna ha fornito una propulsione allo sviluppo ed alla crescita delle società occidentali. Non parlo di quello economico, assolutamente indiscutibile. Ma di uno più legato al rapporto fra individuo e organizzazione capace di generare un effetto non solo su due soggetti, ma sull’intero sistema sociale.

A qualsiasi livello professionale o gerarchico le persone venivano accolte in un sistema con “attitudine” a farle crescere professionalmente rispetto al loro punto di partenza.

Le persone entravano in azienda, quand’anche con livelli di studio medio alti, e portate a sviluppare competenze tecnico operative, ma soprattuto trasversali molto importanti: le lingue straniere; l’apertura mentale attraverso viaggi di lavoro all’estero; l’utilizzo di tecnologie ed in generale di tool che nelle case non erano ancora diffuse.

Questo modello, tipico delle grandi aziende certamente, e non necessariamente sempre figlio di una cultura etico industriale illuminata (non penso qui solo ad Adriano Olivetti per intenderci), ha creato per anni una sorta di incubatore sistemico nel quale le persone crescevano riconsegnando alle aziende valore professionale.

Il primato dell’impresa era certamente quello dell’accesso a risorse scarse e costose come quelle della formazione e della tecnologia, non auto-acquisibili dalle famiglie in proprio.

Ma l’evidenza dell’oggi è di come queste risorse si siano rese maggiormente disponibili alle famiglie via via che il welfare state del secondo dopo guerra consolidava una benessere generalizzato.

I figli hanno potuto avere accesso a gradi di studio sempre più alti. Certi percorsi didattici, ma anche certi benefit assicurati dalle aziende stesse (pensate ai viaggi studio per i figli di dipendenti di grandi corporation), hanno permesso a questi ragazzi di viaggiare, incontrare altre culture, conoscere coetanei di mondi anche lontani.

Ma è certamente la rivoluzione Internet ad aver abbattuto le barriere dei confini culturali aprendo ad uno scenario fino ad un ventennio fa impensabile. Oggi i ragazzi hanno corpose interazioni con persone loro molto lontane ancor prima di essere usciti dai confini nazionali.

Ultimo colpo è stato inferto dalla tecnologia, sempre più potente, meno costosa e quindi diffusa.

In sostanza un giovane laureato oggi entra in azienda con un portato di conoscenze euristiche spesso molto alto, esperienze di relazioni cross-culturali consolidate e ripetute, ed un setting di strumenti (anche “tascabili”) ben più potenti di quelli che trova in azienda oggi.

Insomma quello scambio generativo fra azienda ed individuo si è sostanzialmente spezzato.unleash

E non di meno cominciamo a sentire i prodromi di un effetto che rischia di diventare di lungo termine, e che si sostanzia in:

  • un patrimonio di potenziale umano e professionale che gli individui esprimono ma le aziende non sanno utilizzare
  • un sistema organizzativo che sostanzialmente disabilita le competenze che oggi le persone stanno maturando attraverso l’impatto del web (facilità di contatto e scambio, attitudine alla collaborazione emergente e spontanea, capacità a produrre e far circolare idee in modo fluido e dinamico)
  • una impossibilità per le aziende di rispondere alla competizione tecnologica a disposizione dell’individuo accrescendo gli investimenti in infrastrutture che siano a questa totalmente alternativa
  • un disengagement progressivo della persona effetto della mortificazione dell’ampiezza di risorse che questa potrebbe offrire

Questo scenario non è però quello di un crepuscolo industriale a guardar bene, quanto quello di una reale opportunità sul quale rifondare quel sinallagma che si è esaurito.

La Social Organization che qui con le mie riflessione cerco di “liberare” (come detto nel claim del blog) ha in questi punti di criticità il vero motore del rinnovamento.

La capacità (nel senso di opportunità) degli individui di auto-costruirsi una conoscenza ed un sapere nell’ambito del tempo che è proprio della persona, attraverso gli strumenti di collegamento che abbiamo oggi, è una risorsa potente per le organizzazioni. Queste dovrebbero rivedere il proprio concetto di classificazione degli skills incorporando i talenti che la persona può e vuole esprimere insieme a quello meramente tecnico.

Come dicevo in questo precedente post Riformiamo la formazione aziendale questa deve ribaltare il suo “verso”: non è più l’azienda a passare sapere al collaboratore perché questo faccia quello di cui essa ha bisogno (non solo questo insomma!), ma è la persona a fornire all’azienda un set di skills volubile che l’azienda può usare per pensare a nuovi processi, prodotti, modalità implementabili.

Il limite tecnologico che l’azienda sconta oggi non va affrontato con maggiori investimenti in architetture sempre più complesse e granitiche, ma piuttosto in “ambientiabilitanti le azioni che le persone sono già capaci di fare fuori dall’azienda (che già esistono intendiamoci)

In questo quadro l’adagio BYOD (Bring Your Own Device) si estende dal semplice concetto di utilizzo degli strumenti privati della persona nell’ambiente di lavoro, a quello di incorporazione degli “habits” tecnologici con cui questa ha confidenza per metterli a generazione di valore nei processi organizzativi core.

Non di meno un luogo organizzativo in cui la persona diviene reale motore di collaborazione, socialità, networking ampio e libero, rende questa responsabile della scrittura della propria biografia professionale in quella organizzazione. Gli effetti sull’engagement offerto da questo campo delle possibilità non necessitano di ulteriori dimostrazioni.

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Provando a chiudere questa riflessione mi viene in mente ciò che Nassim Nicholas Taleb  propone nell’incipit del suo bel libro Antifragile: things that gain disorder. Il contrario di “fragile” non è “robusto”, in quanto i materiali che chiamiamo così non sono di per se indistruttibili, ma piuttosto hanno un punto di fragilità più alto al quale si rompono.

Se questo è vero, dice l’autore, allora il contrario di fragile è “antifragile”: proprietà di un elemento che a fronte di uno shock anche forte ridefinisce la sua forma, anche per sempre (questo fa differire questo concetto da quello di resilienza).

Io credo che le organizzazioni siano qui. Non devono resistere all’urto, quanto ridarsi una nuova forma. E questa è quella della Social Organization.