Nei giorni scorsi l’amico Emanuele Quintarelli ha condiviso un link ad un bel lavoro di inquadramento sul tema del community management elaborato dal team di The Community Roundtable.

Questo mi ha indotto a sistematizzare alcuni modelli che, con i colleghi Fabrizio Maddalena e Davide Dalla Valle, abbiamo implementato nell’ambito di un progetto su cliente.

Il tema centrale sulla natura e competenze del community manager organizzativo ruotano intorno alla domanda se questi debba abilitare o guidare le interazioni nella community. Dico “organizzativo” perché resto convinto che pur essendoci evidenti punti di sovrapposizioni fra le community “esterne” e quelle “interne”, quest’ultime sono un fenomeno che risente ancora moltissimo del contenitore nel quale sono inserite: l’organizzazione appunto.

Per quello che mi riguarda non riesco a pensare alle caratteristiche di nessun oggetto se non mettendolo in un contesto. In questo senso le modalità di azioni del community manager vanno inserite nell’ambito della tipologia di community che questi deve supportare.

UNO APPROCCIO PER FARE SVILUPPO

Individuando due tipiche “tensioni” dell’attività in community, la conversazione e la produzione di contenuto, si può provare a generare una mappa che colloca nello spazio le diverse community a seconda del mix che ognuna di queste genera.

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Le tipologie di community indicate nel grafico sono volutamente molto generiche, più dei cluster in effetti, ma possiamo arrivare ad un grado di articolazione ben più ampio.

Nell’area grigia troviamo community che per loro natura fruiscono di molti manufatti di contenuto (Learning) ma che altrettanto ne producono (Pratica e Scopo). Sono community che hanno una tensione al contenuto molto forte in cui la conversazione è lo strumento di creazione e manipolazione di questo. In questa area per il community manager l’obiettivo è quello paradossale di abilitare il più possibile conversazione perché i membri della community possano generare valore geometrico intorno a quei contenuti.

Nell’area gialla invece troviamo community che si fondano sulla tensione conversazionale (Brand e Interesse) sia per tessere e consolidare relazioni che per scambiare e far circolare knowledge (Pratica). In quest’area quindi il community manager svolge una azione supportiva alla creazione di manufatti da parte dei membri che diventano anche la cifra dell’efficienza della community stessa.

In questo schema quindi si capisce bene come il community manager deve generare un azione differenziata proprio a partire da quel mix fra contenuto e conversazione.

IL SOCIALHR DESIGNER DELLA SOCIAL ORGANIZATION

Da una mappa come questa derivano quindi riflessioni utili allo sviluppo di una delle figure professionali che sarà centrale nella social organization. E di nuovo qui risulta evidente come la funzione del SocialHR sia nel supporto metodologico al lancio delle diverse community che in quello della formazione del community manager, divenga strategica ed insostituibile.

Un ruolo che dovrà saper agire sull’intero ciclo di governo delle risorse, che oggi diventano reti, per costruire il contesto nel quale fare emergere dinamiche collaborative, social, e le competenze che a tutti i livelli servono per alimentarla e nutrirla.