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“Salve, pensavamo lanciare una community, che piattaforma potremmo usare?

“Buongiorno, come facciamo a creare maggiore attività nella nostra Intranet?”

“Secondo lei quanto ci vuole prima che una community produca risultati?”

Queste sono alcune delle domande che i nostri clienti ci pongo appena superata la porta.

Questo perché, soprattutto nelle grandi aziende, il tema tecnologico pare essere in qualche modo entrato nel quadrante dei decision maker interni. Molto meno presente però sembra essere la consapevolezza che senza impatto su le dimensioni culturali e organizzative di effetti non se ne vedono poi molti.

Intendiamoci, il refrain è certamente quello del grande cambiamento culturale, del “nuovo corso”, dell’occasione per rimettere le persone al centro. Ma se poi guardo da vicino i modelli di adoption praticati non mi pare di vedere una azione sinergica sugli ambiti che generano un reale cambiamento sistemico.

La concezione che ho di sistema organizzativo poggia sul modello a tre dimensioni qui di seguito:

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Come tutti i modelli fatica a cogliere in pienezza la complessità dell’ecosistema organizzativo, ma può aiutare a spiegare come alcuni processi di sviluppo o progetti tendano a fallire nelle loro intenzioni di reale cambiamento.

Le 3 dimensioni sono dei cluster che contengono dei driver che agiscono nel proprio insieme, ma anche sugli altri cluster. Operare in modo separato su singoli cluster genera disequilibrio.

Così, per esempio, se operiamo una revisione organizzativa senza mettere a disposizione competenze e tecnologie appropriate produciamo un contesto di “utopia manageriale”.

Se lavoriamo sull’update tecnologico senza agganciarlo ad una strategia di lungo termine e ad uno sviluppo di competenze collegate generiamo un contesto di cattedrale nel deserto”.

E infine se sviluppiamo competenze senza strategia e tecnologie abilitanti costruiamo l’organizzazione del “si può fare ma non oggi”.

Gli interventi devono quindi essere fortemente orientati ad un approccio di tipo sistemico se vogliamo che producano effetti sostanziali.

Questo circa l’ampiezza che ogni intervento deve avere. Ma anche lo stesso processo di introduzione deve considerare contestualmente le azioni di implementazione da una parte, e lo sviluppo di competenze legate allo stesso cambiamento in atto.

Un modello di riferimento potrebbe essere quello qui di seguito.

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Il modello comprende su un asse le fasi del cambiamento che sono quelle dell’assessment; il co-design– come specifico modello di costruzione di esperienze di #socialorg –  e poi l’adoption. In quest’asse il driver è il project management.

E sull’altro asse le fasi che fanno guadagnare ai change maker, e a tutti colori che sono nella portata del progetto, consapevolezza; ingaggio; e la pratica discesa in campo. In quest’asse il driver è lo sviluppo delle competenze collegate al cambiamento.

Incrociando le fasi dei rispettivi assi troviamo le logiche relazioni fra assessment e consapevolezza; co-design partecipato e engagement; adoption e la partecipazione delle persone al progetto.

Quello che introduco con questi due modelli non è forse particolarmente innovativo, ma non dimeno ritengo sia da considerare costantemente in progetti di social&digital transformation se non si vuole che restino delle esperienze, quando va bene, di cortissimo raggio se non in qualche caso addirittura dannosi.

In questo senso i change maker dovrebbero essere riuniti in un team multidisciplinare che comprenda persone con possibilità di azione nelle tre dimensioni descritte sopra, coordinati da una funzione che svolga una azione di leadership abilitante con consapevolezza su quelle dimensioni.

Come forse potrebbe essere una matura funzione SocialHR!