cropped-schermata-04-2456039-alle-14-18-10.pngUno dei temi di letteratura organizzativa che mi appassionano di più è quello del rapporto fra le dimensioni formale ed informale nei sistemi organizzati.

Un tema che ho incontrato molto tempi fa (ben prima dell’avvento della Social Organization come paradigma) quando ho voluto approfondire la questione della produzione di Knowledge, ed incontrai il pensiero di Nonaka sulla conoscenza tacita. Li intravidi per la prima volta l’organizzazione “reale” come sorta di contraltare a quella formale.

Insomma, possiamo prendere come fatto assodato che l’organizzazione è insieme contenitore e contenuto. La qualità sostanziale di questo contenuto è determinata da come le persone si relazionano concretamente e attivamente in questo contesto. Il contenitore sembra palesarsi come un manufatto “visibile” attraverso strumenti di sintesi come gli organigramma, i ruoli, i processi. Oggi tendiamo a dire che questi strumenti faticano a cogliere la “vera” organizzazione; che non riescono a sintetizzarla (è probabile che non ci siano in se mai riusciti).

Sul piano più pratico per noi la domanda può essere: come facciamo a far interagire queste due dimensioni per scaricare il maggior valore possibile sul sistema?

Come noto il cuore della #socialorg sono le community. Queste si definiscono come perimetri anche molto ampi in cui le persone sono invitate a conversare e collaborare sui processi organizzativi. Di fatto queste sembrano capaci, più di altre modalità, di fare emergere gli elementi di informale di cui abbiamo detto.

Il vantaggio di questo modello è quello di poter accogliere in questo contesto persone con posizioni organizzative molto diverse, oppure con forte polarizzazione territoriale, attorno ad una purpose comune. Ma altra forza caratteristica della community è quella di riuscire a liberare, se ben nutrita, conversazioni che vanno sul piano del meta-processo: così, per esempio, una comunità di pratica che ha nelle conversazioni tecniche il proprio cuore, si può poi spostare sul piano della messa in discussione dei processi così come sono (come si fanno le cose), apportando idee che possono innovare proprio lo stesso contenitore in cui operano.

Croce e delizia evidentemente, una opportunità ma anche una minaccia a seconda di che stile manageriale si voglia giocare.

Le spiegazioni di queste “scalature” nelle conversazioni possono essere molteplici, ma di fatto penso si possano riassumere nella considerazione che quando le persone passano dall’esecuzione di task alle conversazione sui task, allora la domanda “perché lo facciamo così?” sorge come necessità evolutiva. E questo è bene, la vera forza delle community organizzative!

L’organizzazione può essere tutta così? Se rispondono a partire dalla mia tensione visionaria direi di si, e lo dico convintamente. Se rispondo da consulente di cambiamento organizzativo dico che la progressività evolutiva è ancora il percorso ideale per organizzazioni che vogliono cambiare senza “rompersi”.

Nell’immagine qui di seguito ThoughtFarmer propone una modellizazione delle forme di “aggregazione” che oggi sono presenti nelle aziende e che secondo me evidenziano punti di incontro fra l’organizzazione informale (le community) e quella formale (gruppi di lavoro e BU).

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I due driver che propone lo schema sono la flessibilità vs la strutturazione e la condivisione vs competitività degli obiettivi. Il secondo driver sembra poco significativo per ThoughtFarmer che di fatto non colloca nessuna forma di organizzazione vero la tensione ad obiettivi competitivi: le organizzazioni hanno tutte bisogno oggi di obiettivi condivisi.

Con questo schema è possibile notare come i gruppi di lavoro e le community si posizionino in modo molto diverso nello schema organizzativo. I primi conservano una modalità di azione più strutturata e solida, nascono per “emanazione” organizzativa, e sono fortemente fondate sulla taskizzazione regolata. Non per nulla non si collocano lontano alle BU organizzative e per questo strumenti di quella organizzazione formale di cui abbiamo detto.

Le community stanno invece all’altro capo del grafico, essendo per loro natura maggiormente liquide, a partecipazione spontanea, capaci di abilitare auto-organizzazione, e più concentrate sulla purpose.

Io vedo in questo quadro una importante forma di sinergia evolutiva, quasi di incontro generativo fra l’organizzazione formale e quella reale. Una interazione che vede le community come spazi di conversazione generativa che pone domande anche più alte, in cui privilegiare la formazione di idee, lo scambio e costruzione del knowledge in modo emergente. Mentre i gruppi di lavoro diventano il “campo da gioco”, strumenti di messa in esecuzione di quegli insight che le community producono.

Questa relazione mi si è chiarita moltissimo durante un workshop su un cliente intorno al tema della Innovazione.

Si partiva da una team deputato a fare una azione di funnel sulle idee proposte che ora vuole costituire una community ed allargare il suo potenziale. Alla domanda implicita “se c’è la community dove finisce il team” siamo riusciti insieme a costruire un concept che li tenesse insieme nei termini in cui dicevo sopra: la community conversa, fa brainstorming allargato, sfrutta tutto il pensiero divergente disponibile (e ne serve quando fai innovazione!!), ed il team prende le idee e le pesa fino a generare dei progetti di implementazione. La prima si fonda sulla conversazione ed il processo è lasco e aperto, la seconda sulla realizzazione ed il processo è più verticale e rigoroso.

Vedo in questa relazione, se messa a sistema in azienda su un ampio arco di processi core, un fattore evolutivo di grande potenza. Un vero percorso pratico di realizzazione progressiva della #socialorg.