In un non più nuovissimo TED speach, Steven Johnson ragionava intorno al tema dell’origine delle Idee innovative (faccio un embedding del video anche se non ho parlato tempo fa qui).

L’innovazione, diceva, chiede la dimensione sociale come perimetro nel quale s’incrociano alcuni importantissimi driver di Innovazione. Il primo di questi è la ridondanza che lui, per la verità, chiama “caos”. In questo apparente disordine le idee individuali si muovono veloci ma anche grezze, e nello stesso tempo si “accoppiano” facendo convergere opportunità.

Per supportare questa tesi, Steven ci porta in un viaggio che va dai caffé dell’ 800 ai laboratori di ricerca moderni, individuando come fattore di reale sviluppo innovativo lo scambio continuo piuttosto che la dimensione individuale di insight.

Un altro driver che fa da motore al primo è la conversazione permanente. Questa è la leva generatrice di quegli accoppiamenti che l’autore ritiene lo step primo di maturazione dell’idea.

Il terzo driver, che fa da collante in qualche modo a tutto questo, è il “luogo”.

Gli scambi avvengono sempre in luoghi capaci di abilitare quei fattori di generazione dell’idea e di sviluppo innovativo. I luoghi sono per Johnson spazi sociali, in cui network liquidi si aggregano in geometrie sempre diverse intorno a idee che meritano si diventare progetti di sviluppo.

DA IDEA A PROCESSO DI INNOVATION

E’ abbastanza facile dimostrare come i contesti di innovazione nelle organizzazioni non assomiglino quasi per niente allo scenario che dipinge Johnson. Certamente sono meno affascinanti, ma sono almeno più efficaci?

Quando pensiamo all’innovatione in azienda, però, quello che più ci preme è individuare un modello, un processo che sia capace di governare non solo la generazione delle idee, ma anche tutto il cammino di questa verso un “prototipo” (prodotto ma non solo) implementabile.

La domanda manageriale che dovrebbe sottendere all’analisi dell’efficacia dei processi tradizionali d’innovazione in azienda non è tanto se questi producano dei risultati: quasi sempre è così. Ma piuttosto se questi risultati sono il vero massimo grado ‘innovazione possibile per quella organizzazione. Se non vi siano riserve che in qualche modo sono sottoutilizzate, e che se sollecitate produrrebbero valore aggiuntivo.

Certo, rispondere a questa domanda non è facile per nessuna organizzazione, ma lo sforzo pare oggi più che mai necessario. E’ troppo alta la sollecitazione che viene dal mercato e sono decrescenti le risorse “classiche” che possiamo dedicare al processo innovativo.

IL PROCESSO DI INNOVAZIONE TRADIZIONALE

INNOVATION QUADRANT

E’ nota la distinzione fra innovazione incrementale, che procede per continui sviluppi sulle innovazioni precedenti in logica evolutiva, e quella breakthrough (radicale), che invece genera una discontinuità rispetto alla situazione precedente e apre un campo di sviluppo completamente nuovo.

Dal punto di vista del processo in senso stretto, i modelli tradizionali si possono ricondurre a due filoni:

 

  • il “processo lineare”, che si configura come una serie di stadi ben precisi e consecutivi: ricerca, sviluppo, progettazione e realizzazione
  • il “processo a catena”, che inserisce nel processo lineare dei feedback che vengono dalle interazioni con diversi stakeholder, i quali sollecitano reindirizzamenti e aggiustamenti del processo

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Ciò che accomuna questi due modelli di riferimento è la consequenzialità fra le varie fasi che in qualche modo finalizzano l’idea di base passandola dentro una sorta di imbuto (funnel) che ottimizza sempre più sforzi e risorse.

OPEN INNOVATION MODEL

Se riprendiamo la domanda posta più sopra (stiamo innovando al massimo delle nostre possibilità?) comprendiamo piuttosto velocemente come il processo tradizionale, caratterizzato da tensione “selettiva”, non riesca a dare risposta positiva a questa istanza.

Il paradigma dell’open innovation ha in questi ultimi anni aperto uno scenario nuovo anche se, per certi versi, intuitivo.

Se volessimo semplificare al massimo, l’open innovation model si fonda su due sostanziali elementi:

– l’amplificazione degli input, per quantità e diversità, che immettiamo nella fase iniziale del processo. Si tratta di immaginare un allargamento dell’entrata del funnel, che ora accoglie apporti da un’ampia gamma di attori e idee;

– l’azione “perturbativa” continua durante la fase di lavorazione dell’idea che così si arricchisce, si articola, e talvolta si organizza in filoni diversi.

Schermata 2014-12-24 alle 18.47.23Il modello della open innovation ha aperto a una dimensione di approccio al tema davvero dirompente: si abbattono barriere, si riutilizzano continue riserve, valorizzando l’interconnessione larga e il pensiero divergente e la serendipity diviene un apporto irrinunciabile.

SOCIAL INNOVATION PROCESS

Il paradigma dell’open innovation chiede quindi modelli organizzativi diversi da quelli che conosciamo per poter esprimere tutta la sua forza.

La social organization riconcepisce l’organizzazione come ambito in cui le persone in perenne connessione fra loro, intorno a purpose condivise e con strumenti portati della rivoluzione social, generano valore integrando competenze (spesso non tracciate), idee, attitudini, motivazione.

Se quindi l’open innovation è il grande concept dell’innovazione contemporanea, la social organization ne diviene il campo di implementazione.

La cellula “elementare” di questo campo è la community, che si configura come uno di quei luoghi descritti da Steven Johnson da cui siamo partiti. In una social organization le community divengono spazi in cui lo scambio si fa permanente e le conversazioni a cavallo fra formale e informale generano accoppiamenti continui.

Le esperienze di innovation community nelle aziende si stanno moltiplicando superando lo schema di prototipo e diventando sempre più strutturali, abilitando così il modello di funnel che abbiamo descritto in precedenza. Persone di reparti diversi, con competenze e knowledge professionale vario e divergente si incontrano in piattaforme di conversazione per alimentare il ciclo di innovazione, apportando quella ridondanza che abbiamo visto essere così importante per l’efficacia del modello.

Ma le community non sono solo una esperienza interna, ma un campo che meglio di altri può accogliere contributi permanenti dell’intero ecosistema industriale (suppliers, employees, customers, ecc.).

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Le tecnologie social&digital sono l’abilitante di base, quel pavimento su cui poggiare un sistema di connessione largo in cui le persone possono conversare sui temi d’innovazione.

Tutto bene quindi, ma come sappiamo la sfida primaria resta la concezione manageriale sottostante, che deve orientarsi a modelli di governo aperti, inclusivi, collaborativi.

Processi, ma anche stili di leadership devono quindi essere ripensati se vogliamo che la social organization diventi il polmone d’innovazione di cui le aziende hanno oggi bisogno.

Nuovi ruoli capaci di presidiare questi processi di scambio che vanno alimentati continuamente, governati e mai mortificati, si prefigurano come modello di sviluppo delle competenze future.

Vi sono due investimenti “infrastrutturali” che sfidano il management odierno per la configurazione dalla social oprganization: le tecnologie abilitanti (ma questo è facile, vista la sempre più ampia disponibilità), e il cultural change verso la dimensione collaborativa.