È noto come nella mia attività io abbia a che fare spesso con manager della funzione HR. Questo da molti anni per la verità, attraversando tanti paradigmi e strumenti di tipici dello sviluppo che si sono avvicendati nel tempo.

Oggi il tema caldo, come dico continuamente su questo blog, è il ruolo che questa funzione può svolgere nei piani di digital transformation.

Da una parte certo per poter dare il contributo specifico che nessuna altra funzione potrebbe dare, dall’altra per la ragione che questa potrebbe infine perdere “il tempo” e l’occasione per ridarsi una centralità forte su questi programmi di cambiamento.

In questa logica, e ad integrazione delle riflessioni che qui cerco di promuovere, è generativa l’occasione di incontro con HR per domandare loro cosa in definitiva stanno facendo per agganciarsi a questo trend.

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In quest’ottica ho avuto il piacere di incontrare Elena Panzera, HR & CSR CEE Director SAS.

Cosa fa SAS Italy non è un mistero, ma per chi volesse chiarirsi le idee questo il link al sito.

Elena Panzera è una giovane manager che ho trovato particolarmente spigliata e competente, con una vivacità intellettuale che non passa certo inosservata.

A lei ho rivolto alcune domande proprio per esplorare il tema della evoluzione del ruolo, e delle sue practice, nell’organizzazioni contemporanee.

 

Elena, come definisci la locuzione Social Organization?

Il social e digital per noi è apprendimento continuo sul campo.

Si fonda su un forte legame fra hr e marketing anche per la natura particolare del nostro business in cui i confini fra noi, partner, clienti e stakeholder in generale è davvero molto sottile

In questo senso Social organization per noi vuol dire azienda aperta. Un sistema articolato di relazioni che si tengono insieme attraverso una azione di supporto alla generazione di valore. Aperta anche nel senso di stare in network con le altre grandi aziende, con le quali ragioniamo e dibattiamo spesso su temi di business, e per me, in particolare, di sviluppo e pratiche HR

Su questo solco puoi dirmi come intendi il termine SocialHR?

Intanto come predisposizione a stare in community con altri HR, al fine di confrontare modalità, strumenti ed approcci.

Social vuol dire in sostanza mettere al centro le persone in tutte le sue declinazioni. La nostra attenzione a politiche di welfare e sostegno alla famiglia sono note, ed elemento cardine di un sistema che supporta e sostiene.

D’altra parte eroghiamo, per esempio, supporto alla formazione ad un intero sistema di partnership e questo ci chiede uno sforzo di collegamento e networking davvero alto.

Quindi ancora una volta prima di tutto insisti sul mindset rispetto alla tecnologia. Proviamo a ragionare sulle practice della funzione come queste cambiano con l’impatto del social e digital

Il social recruiting è ad oggi la practice più avanzata in questi termini.

Facciamo un uso estensivo uso di linkedin come strumento forte di employer branding e talent attraction. Abbiamo creato un gruppo che si chiama SAS job and carieer accelerator  Si tratta di una community in cui il candidato (ma preferiamo persona) entra in un ecosistema di relazioni che va oltre il contatto SAS Italy in se.

Insieme a questo naturalmente, ed anche per cultura organizzativa specifica, l’analisi dei dati riferiti candidato sono una parte del processo di recruiting complessivo.

Bene, il candidato è attratto, individuato, selezionato ed inserito nell’organizzazione. E poi?

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L’induction è un articolato processo di acquisizione di informazioni da parte della persona, sia attraverso modalità in presenza che con accesso alle piattaforme di knowledge interno. Ma quello che fa la differenza qui è il contesto di network: attraverso le community online già attive la persona è velocemente inserita nel contesto internazionale delle comunità di pratica professionali. Qui scambia e apprende dallo scambio altrui.

Poi c’è la leva formativa certo.

Qui stiamo facendo molte cose per attivare un ecosistema di social learning.

I processi formativi prevedono sempre più le fasi di pre-work su piattaforma e-learning, attività d’aula che continuiamo a ritenere irrinunciabile, e poi post-work con elementi di coaching per portare gli apprendimenti sui processi reali.

A livello di company abbiamo attiva una Virtual learning envinorment platform con più di 30.000 corsi . In Italia, però, facciamo lo sforzo di personalizzare molto le learing exeprience per focalizzare meglio gli interventi

???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????Stiamo lavorando su alcune esperienze di gamification per simulare sfide organizzative e rendere le esperienze formative più attrattive.

Strategica sarà l’importazione in chiave digitale e collaborativa del modello di learn ambassador che già da anni adottiamo anche se in forma più “tradizionale”. Abbiamo un ambassador team con forti competenze situate in molte delle pratiche professionali di SAS Italy e questi supportano i partecipanti aiutandoli ad elaborare sempre meglio gli elementi appresi.

Poi abbiamo la leva del talent e performance management naturalmente.

Adottiamo un approccio di raccolta di informazioni che ricostruiscono la storia dell’employee sia sul piano professionale che dei percorsi formativi seguiti.

Il sistema di valutazione è già oggi a forte dimensione partecipativa.

Intanto la persona può in corso d’anno cambiare i propri obiettivi, a seconda di quanto ritiene di poter effettivamente fare. L’idea è che si debbano perseguire obiettivi che pur sfidanti siano raggiungibili, e non sempre in fase di individuazioni ad inizio anno hai chiarezza dei costrain che troverai. Questo naturalmente nella relazione stretta con il proprio manager che offer supporto in modalità di coaching.

Poi ogni persona, a fianco alla valutazione del capo, può chiedere feedback a qualsiasi collega. Questo feedback viene inserito in una piattaforma di Performance Management che integra tutte le valutazioni e ci aiuta come HR ad arricchire il profilo di valutazione della persona. Lo stesso manager può chiedere punti di vista a propri colleghi sul collaboratore che sta valutando.

Mi pare parecchio collaborativo no?

Cerchiamo poi di raccogliere informazioni di contesto e clima attraverso survey periodiche che però prediligono le descrizioni narrative piuttosto che le risposte ad item strutturati.

D’altra parte non ci manca la capacità di fare content analysis sofisticate qui.

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Per chiudere sui processi di sviluppo vorrei poi dire che stiamo partendo con programmi massivi di education alla web presence che interessano, con diverse intensità, tutta la popolazione aziendale.

Il tema è che il personal branding individuale è oggi parte di quello aziendale, e per questo serve una competenza che deve essere sempre più appresa e diventare quasi commodity.

 

Va bene Elena, ma vorrei provare a provocarti un po. Sta nascendo un filone che dichiara la progressiva inutilità della funzione HR nei modelli organizzativi in arrivo, social organization compresa. Tu come la vedi?

 Certo non possiamo più esistere per esistere, questo è vero. Le competenze della funzione devono davvero cambiare ed aggiornarsi ad una velocità alla quale non siamo propriamente abituati. Ma escludo la morte della funzione a breve, senza impatti negativi sulle organizzazioni si in tende.

Restano saperi e capacità di coordinamento che la funzione non potrebbe trasferire in pochi anni ad altre funzioni organizzative. E poi un ruolo può essere giocato ed anche forte nei prossimi anni.

Il percorso passa da un alleggerimento di practice oggi fortemente centralizzate verso le funzioni più operative attraverso, certamente, gli strumenti ed approcci social e digital oggi disponibili.

D’altra parte la persona stessa è oggi maggiormente empowered e può fare molte cose da se con tanta autonomia.

Ma il socialhr sta in piedi se è coerente con le pratiche organizzative. Se le organizzazioni restano quelle cose di questo non abbiamo veramente bisogno.

Noi abbiamo cominciato a rivedere i processi ed i tipici costrain organizzativi:

  • orario di lavoro
  • modelli di valutazione
  • forme di delocalizzazione
  • lo smartworking program su cui stiamo ragionando

Insomma stiamo mettendo mano proprio al contesto organizzativo che certo deve cambiare come environment, e a seguire la funzione non potrà sottrarsi dall’affrontare un radicale cambiamento di approccio.

 

Insomma Elena tiene duro e non senza ragione, almeno per me.

La ringrazio per la informale e schietta chiacchierata che mi ha concesso e conto di ospitarne qui altre per arricchire il dibattito su questo ambito.

In fondo la social organization preme. In sempre più aziende sono avviati programmi di digital transformation e la funzione ritengo abbia cose da dire e da fare in questo ambito.

Certo, il cambiamento di mindset è impellente, e spero con queste conversazioni di dare il mio contributo.