#socialorg e-book 2: le community, cosa sono e come funzionano

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Nel primo mini e-book ho introdotto le logiche di fondo della #socialorg, le sue componenti di base, e provato a far intravvedere modalità di intervento per il #socialorg designer del futuro.

Come promesso ecco il secondo mini e-book che ha lo scopo di fare un passo successivo nella comprensione del fenomeno #socialorg e delle logiche di implementazione.

In questo numero affronto in modo diretto il fenomeno delle community organizzative: cosa sono, come funzionano, che effetti generano sull’organizzazione.

Buona lettura!

Nota tecnica:

chi ha scaricato il primo mini e-book riceverà i successivi in automatico senza dover fare nulla. Chi sta registrando solo ora potrà scaricare sia questo che il primo mini e-book, e riceverà i prossimi in automatico

 

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La Social Innovation per le organizzazioni

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Ho già trattato il tema in precedente articolo qui sul blog.

Questo tema è naturalmente cruciale in quanto i processi di innovazione nelle organizzazioni possono oggi essere implementati con logiche collaborative, aumentandone: ampiezza, velocità, soluzioni.

L’occasione per ritornare sul tema me lo ha dato il PDMA Southern European Conference 2015, svoltosi presso l’Università di Vicenza lo scorso 14 ottobre.

Due bei panel che hanno attraversato il tema ampio della open innovation, in cui ho potuto dare il mio punto di vista sull’attivazione di modelli partecipati e collaborativi per le organizzazioni.

Nella mia testa ogni evoluzione di questi processi diventa occasione di cambiamento organizzativo. Restano quindi sfide che si giocano sul piano dei processi, delle persone, e delle tecnologie abilitanti.

Qui di seguito metto la presentazione che ha supportato il mio speech.

 

Visual socialorg: cerchiamo la Social Organization

question copiaRifletto spesso sulla necessaria pratica di definizione di concetti complessi: è nella natura umana chiedersi “cos’è?” almeno quanto “perché?”.

Una natura che ci ha portati a produrre modelli di pensiero che partendo dalle pratiche più misteriche passando per la filosofia e poi la scienza, ci accompagnano nel nostro continuo sforzo nella comprensione del mondo.

Nemmeno la  Social Organization sfugge a questa necessità, ed io stesso ne ho prodotto una mia (che peraltro cambia nel tempo in ragione delle sensibilità che acquisisco conoscendo aziende e persone).

Certo le parole ci sembrano sempre lo strumento ideale, capaci, con la loro moltitudine significativa, di farci allargare e coprire sempre più il concetto che cerchiamo di descrivere e sintetizzare. Ma è anche una inclinazione tutta occidentale va detto.

Ma per la verità non sono l’unica via per arrivare alla comprensione. Le immagini infatti hanno preceduto la parola nel nostro percorso evolutivo, perché più dirette come nodo di significato, ma nello stesso tempo maggiormente capaci di aprire ed accogliere le declinazioni che ognuno può integrare.

Ho così pensato di avviare un piccolo esperimento sulla community facebook Cerchiamo la Social Organization, in cui ho chiesto ai membri di provare a postare immagini che potessero rappresentare visualmente l’organizzazione sulla quale discutiamo.

Abbiamo così lanciato un l’hashtag #SocialorgHunting con il quale abbiamo raccolto queste evocazioni visive accompagnate da brevi testi di introduzione da parte del contributore.

Ho deciso ora di raccoglierle per farne un breve visualbook e tenere traccia di questa esperienza. Ma anche per mettere insieme queste metafore in una narrazione che forse la social organization la colgono anche meglio.

Sappiatemi dire se la pensate così anche voi.

 

SOCIAL ORGANIZATION CHIAMA SOCIALHR: SOCIALHR RISPONDI!

http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-images-marketing-segmentation-customers-care-customer-relationship-management-crm-team-building-concepts-image50182349E’ noto come nella mia attività io abbia a che fare spesso con manager della funzione HR. Questo da molti anni per la verità, attraversando tanti paradigmi e strumenti di tipici dello sviluppo che si sono avvicendati nel tempo.

Oggi il tema caldo, come dico continuamente su questo blog, è il ruolo che questa funzione può svolgere nei piani di digital transformation.

Da una parte certo per poter dare il contributo specifico che nessuna altra funzione potrebbe dare, dall’altra per la ragione che questa potrebbe infine perdere “il tempo” e l’occasione per ridarsi una centralità forte su questi programmi di cambiamento.

In questa logica, e ad integrazione delle riflessioni che qui cerco di promuovere, è generativa l’occasione di incontro con HR per domandare loro cosa in definitiva stanno facendo per agganciarsi a questo trend.

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In quest’ottica ho avuto il piacere di incontrare Elena Panzera, HR & CSR CEE Director SAS.

Cosa fa SAS Italy non è un mistero, ma per chi volesse chiarirsi le idee questo il link al sito.

Elena Panzera è una giovane manager che ho trovato particolarmente spigliata e competente, con una vivacità intellettuale che non passa certo inosservata.

A lei ho rivolto alcune domande proprio per esplorare il tema della evoluzione del ruolo, e delle sue practice, nell’organizzazioni contemporanee.

 

Elena, come definisci la locuzione Social Organization?

Il social e digital per noi è apprendimento continuo sul campo.

Si fonda su un forte legame fra hr e marketing anche per la natura particolare del nostro business in cui i confini fra noi, partner, clienti e stakeholder in generale è davvero molto sottile

In questo senso Social organization per noi vuol dire azienda aperta. Un sistema articolato di relazioni che si tengono insieme attraverso una azione di supporto alla generazione di valore. Aperta anche nel senso di stare in network con le altre grandi aziende, con le quali ragioniamo e dibattiamo spesso su temi di business, e per me, in particolare, di sviluppo e pratiche HR

Su questo solco puoi dirmi come intendi il termine SocialHR?

Intanto come predisposizione a stare in community con altri HR, al fine di confrontare modalità, strumenti ed approcci.

Social vuol dire in sostanza mettere al centro le persone in tutte le sue declinazioni. La nostra attenzione a politiche di welfare e sostegno alla famiglia sono note, ed elemento cardine di un sistema che supporta e sostiene.

D’altra parte eroghiamo, per esempio, supporto alla formazione ad un intero sistema di partnership e questo ci chiede uno sforzo di collegamento e networking davvero alto.

Quindi ancora una volta prima di tutto insisti sul mindset rispetto alla tecnologia. Proviamo a ragionare sulle practice della funzione come queste cambiano con l’impatto del social e digital

Il social recruiting è ad oggi la practice più avanzata in questi termini.

Facciamo un uso estensivo uso di linkedin come strumento forte di employer branding e talent attraction. Abbiamo creato un gruppo che si chiama SAS job and carieer accelerator  Si tratta di una community in cui il candidato (ma preferiamo persona) entra in un ecosistema di relazioni che va oltre il contatto SAS Italy in se.

Insieme a questo naturalmente, ed anche per cultura organizzativa specifica, l’analisi dei dati riferiti candidato sono una parte del processo di recruiting complessivo.

Bene, il candidato è attratto, individuato, selezionato ed inserito nell’organizzazione. E poi?

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L’induction è un articolato processo di acquisizione di informazioni da parte della persona, sia attraverso modalità in presenza che con accesso alle piattaforme di knowledge interno. Ma quello che fa la differenza qui è il contesto di network: attraverso le community online già attive la persona è velocemente inserita nel contesto internazionale delle comunità di pratica professionali. Qui scambia e apprende dallo scambio altrui.

Poi c’è la leva formativa certo.

Qui stiamo facendo molte cose per attivare un ecosistema di social learning.

I processi formativi prevedono sempre più le fasi di pre-work su piattaforma e-learning, attività d’aula che continuiamo a ritenere irrinunciabile, e poi post-work con elementi di coaching per portare gli apprendimenti sui processi reali.

A livello di company abbiamo attiva una Virtual learning envinorment platform con più di 30.000 corsi . In Italia, però, facciamo lo sforzo di personalizzare molto le learing exeprience per focalizzare meglio gli interventi

???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????Stiamo lavorando su alcune esperienze di gamification per simulare sfide organizzative e rendere le esperienze formative più attrattive.

Strategica sarà l’importazione in chiave digitale e collaborativa del modello di learn ambassador che già da anni adottiamo anche se in forma più “tradizionale”. Abbiamo un ambassador team con forti competenze situate in molte delle pratiche professionali di SAS Italy e questi supportano i partecipanti aiutandoli ad elaborare sempre meglio gli elementi appresi.

Poi abbiamo la leva del talent e performance management naturalmente.

Adottiamo un approccio di raccolta di informazioni che ricostruiscono la storia dell’employee sia sul piano professionale che dei percorsi formativi seguiti.

Il sistema di valutazione è già oggi a forte dimensione partecipativa.

Intanto la persona può in corso d’anno cambiare i propri obiettivi, a seconda di quanto ritiene di poter effettivamente fare. L’idea è che si debbano perseguire obiettivi che pur sfidanti siano raggiungibili, e non sempre in fase di individuazioni ad inizio anno hai chiarezza dei costrain che troverai. Questo naturalmente nella relazione stretta con il proprio manager che offer supporto in modalità di coaching.

Poi ogni persona, a fianco alla valutazione del capo, può chiedere feedback a qualsiasi collega. Questo feedback viene inserito in una piattaforma di Performance Management che integra tutte le valutazioni e ci aiuta come HR ad arricchire il profilo di valutazione della persona. Lo stesso manager può chiedere punti di vista a propri colleghi sul collaboratore che sta valutando.

Mi pare parecchio collaborativo no?

Cerchiamo poi di raccogliere informazioni di contesto e clima attraverso survey periodiche che però prediligono le descrizioni narrative piuttosto che le risposte ad item strutturati.

D’altra parte non ci manca la capacità di fare content analysis sofisticate qui.

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Per chiudere sui processi di sviluppo vorrei poi dire che stiamo partendo con programmi massivi di education alla web presence che interessano, con diverse intensità, tutta la popolazione aziendale.

Il tema è che il personal branding individuale è oggi parte di quello aziendale, e per questo serve una competenza che deve essere sempre più appresa e diventare quasi commodity.

 

Va bene Elena, ma vorrei provare a provocarti un po. Sta nascendo un filone che dichiara la progressiva inutilità della funzione HR nei modelli organizzativi in arrivo, social organization compresa. Tu come la vedi?

 Certo non possiamo più esistere per esistere, questo è vero. Le competenze della funzione devono davvero cambiare ed aggiornarsi ad una velocità alla quale non siamo propriamente abituati. Ma escludo la morte della funzione a breve, senza impatti negativi sulle organizzazioni si in tende.

Restano saperi e capacità di coordinamento che la funzione non potrebbe trasferire in pochi anni ad altre funzioni organizzative. E poi un ruolo può essere giocato ed anche forte nei prossimi anni.

Il percorso passa da un alleggerimento di practice oggi fortemente centralizzate verso le funzioni più operative attraverso, certamente, gli strumenti ed approcci social e digital oggi disponibili.

D’altra parte la persona stessa è oggi maggiormente empowered e può fare molte cose da se con tanta autonomia.

Ma il socialhr sta in piedi se è coerente con le pratiche organizzative. Se le organizzazioni restano quelle cose di questo non abbiamo veramente bisogno.

Noi abbiamo cominciato a rivedere i processi ed i tipici costrain organizzativi:

  • orario di lavoro
  • modelli di valutazione
  • forme di delocalizzazione
  • lo smartworking program su cui stiamo ragionando

Insomma stiamo mettendo mano proprio al contesto organizzativo che certo deve cambiare come environment, e a seguire la funzione non potrà sottrarsi dall’affrontare un radicale cambiamento di approccio.

 

Insomma Elena tiene duro e non senza ragione, almeno per me.

La ringrazio per la informale e schietta chiacchierata che mi ha concesso e conto di ospitarne qui altre per arricchire il dibattito su questo ambito.

In fondo la social organization preme. In sempre più aziende sono avviati programmi di digital transformation e la funzione ritengo abbia cose da dire e da fare in questo ambito.

Certo, il cambiamento di mindset è impellente, e spero con queste conversazioni di dare il mio contributo.

Dalla Persona alla Community: disegnare la social&digital experience

dreamstime_xs_20598170Nei progetti di social&digital transformation una questione centrale è come implementiamo sui processi core una experience che risponda alle necessità reali sia della persona che dell’organizzazione.

In altro contributo infatti notavo come spesso i progetti pilota tendano ad ingabbiare l’esperienza di collaboration senza produrre poi effetti scalabili, a meno di non embeddare queste risorse ai processi core organizzativi.

In questo senso il disegno delle interazioni persona – dato e persona – persona diventa cruciale per definire questo “scarico” nella vita quotidiana e rendersi così pianamente trasformativo dell’organizzazione.

Pur non volendo risultare estremamente radicale su questo, ribadisco qui la mia tendenza a vedere nel SocialHR un owner davvero opportuno in questi passaggi di disegno, proprio per il suo punto di osservazione, oltre che “oggetto”, che è la persona. Lo chiamavo così il “progettista della social organization“.

Ma come si disegna questa esperienza? Quali criteri devono essere tenuti in considerazione?

Intanto la vera cellula fondativa di ogni ragionamento è la persona. E la domanda inziale può essere: qual è il perimetro di contribuzione che questa offre all’organizzazione?

Uno schema di supporto può essere il seguente, di per se molto semplice in effetti

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Dico che è semplice come schema di ragionamento in quanto di per se chiede di interrogarsi sui vali layer di contribuzione della persona al sistema organizzativo, che di solito sono:

  • task individuali i quali sono inseriti in
  • processi organizzativi che producono outcome, contribuendo a
  • generare valore organizzativo e vantaggio competitivo

Un esercizio di raccolta di questi livelli di contribuzione è preliminare ad ogni azione di design minimo…in realtà anche su processi non social e digital nelle organizzazioni. In questo senso la funzione HR è davvero chiamata a diventare supporto metodologico e designer vero e proprio delle organizzazioni nuove

Dallo schema sopra deriva poi in qualche modo il social&digital journey della persona in quei layer. Comodo in questo senso rappresentarlo in orizzontale con gli specifici “ambienti” che attivano e abilitano quei layer specifici.

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Così l’area del personal knowledge è quella in cui accedendo a documenti, potendoli produrre e potendo gestire il flusso delle action, la persona esegue e da corso ai task che le sono assegnati.

I task della persona sono però inseriti in un processo più ampio (operativo, di staff, a supporto, ecc..), che genera una prima variabile: il lavoro di gruppo. L’area di team collaboration deve sostenere e abilitare quindi l’allineamento, la condivisione di sapere operativo sul processo, ed il coordinamento del team che deve produrre outcome di processo.

Il terzo layer è quello che contribuisce alla creazione di valore organizzativo più ampio. Qui viene chiesto di guardare oltre il processo standard, di generare maggiori livelli di problem solving, costruire best practice, di produrre innovazione. Siamo sul piano della community of practice, e l’ambiente digitale deve abilitare conversazione che valorizzi le azioni migliori e lo scambio di idee.

Come si vede ogni layer ha le sue specifiche necessità che vanno dalla persona che gestendo dati esegue, passando per il gruppo che intorno al dato generano forme di allineamento di processo, per poi scaturire sulla community che genera extra-valore attraverso la conversazione. Dalla persona alla community appunto.

In ognuno di questi layer il set di strumenti abilitanti deve essere opportunamente messo a disposizione se vogliono abilitare quelle azioni specifiche sia individuali che collettive.

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Infine però va catturata la dinamica reale dell’organizzazione nella quale le azioni di tasking individuali e quelle collettive sono parallele e sovrapposte e non conseguenti come nelle immagini precedenti.

Sono pochi spunti questi che servono a dire che:

  • la social organization tiene insieme processi core ed elementi emergenti
  • che il cuore di questo sistema è la persona con i diversi livelli di contribuzione
  • un disegno efficace parte dalla persona e la abilita nelle diverse dimensioni
  • il socialHR può essere il ruolo ideale per disegnare queste interazioni, a patto che cominci ad impratichirsi con logiche contributive sul modello delle community e sugli strumenti abilitanti

SocialHR: c’è molto più del Talent

Schermata 2015-05-11 alle 14.32.56Quando si parla della funzione HR in transizione sulle logiche social&digital ci si appunta molto spesso (e quasi solo) sulla dimensione del social recruiting ed employer branding.

Chiarito che queste practice sono le più avanti oggi nel processo di rivisitazione, bisogna però affrontare il tema del reindirizzo di tutti i processi HR tradizionali. Basti pensare al tema della formazione e di come questa cambia oggi nella logica della social organization. E poi il tema del knowledge e delle community come nuovo strumento di sviluppo organizzativo.

Come già raccontato precedentemente è l’intero ciclo di governo delle RU che si rinnova divenendo Ciclo di abilitazione del SocialHR.

In questo articolo, ospitato da HROnline di AIDP, ricostruisco questo ruolo e le potenzialità di cambiamento che ha davanti a se.

IL CONTESTO DEL SOCIALHR
Provare a definire il ruolo del SocialHR è essenziale per capire al meglio di cosa stiamo parlando.
Come ogni elemento di un sistema, anche questo deve essere inserito in un contesto per poterlo afferrare pienamente, ed il contesto è quello della Social Organization: “un modello organizzativo che abilita e promuove le connessioni e le conversazioni fra persone, al fine di produrre valore organizzativo in termini di idee, risoluzione dei problemi, innovazione continua”.
Un paradigma di organizzazione continuamente evocato in letteratura, ma poco realizzato finora, che oggi trova nella singolarità storica generata dalla rete una propulsione ulteriore. Oltre che un ecosistema di tecnologie abilitanti.
L’elemento di discontinuità è la capacità della persona di agire in rete con altre per raggiungere obiettivi comuni: organizzarsi, conversare, scambiare sapere, divertirsi.
Si tratta di un potenziale generatosi e ormai incastonatosi nelle abitudini delle persone ad ogni livello. In questo v’è una ragione di forza nelle organizzazioni, che possono portare a vantaggio questa nuova dimensione dello stare insieme delle persone.” >>> continua a leggere l’articolo