Dalla Persona alla Community: disegnare la social&digital experience

dreamstime_xs_20598170Nei progetti di social&digital transformation una questione centrale è come implementiamo sui processi core una experience che risponda alle necessità reali sia della persona che dell’organizzazione.

In altro contributo infatti notavo come spesso i progetti pilota tendano ad ingabbiare l’esperienza di collaboration senza produrre poi effetti scalabili, a meno di non embeddare queste risorse ai processi core organizzativi.

In questo senso il disegno delle interazioni persona – dato e persona – persona diventa cruciale per definire questo “scarico” nella vita quotidiana e rendersi così pianamente trasformativo dell’organizzazione.

Pur non volendo risultare estremamente radicale su questo, ribadisco qui la mia tendenza a vedere nel SocialHR un owner davvero opportuno in questi passaggi di disegno, proprio per il suo punto di osservazione, oltre che “oggetto”, che è la persona. Lo chiamavo così il “progettista della social organization“.

Ma come si disegna questa esperienza? Quali criteri devono essere tenuti in considerazione?

Intanto la vera cellula fondativa di ogni ragionamento è la persona. E la domanda inziale può essere: qual è il perimetro di contribuzione che questa offre all’organizzazione?

Uno schema di supporto può essere il seguente, di per se molto semplice in effetti

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Dico che è semplice come schema di ragionamento in quanto di per se chiede di interrogarsi sui vali layer di contribuzione della persona al sistema organizzativo, che di solito sono:

  • task individuali i quali sono inseriti in
  • processi organizzativi che producono outcome, contribuendo a
  • generare valore organizzativo e vantaggio competitivo

Un esercizio di raccolta di questi livelli di contribuzione è preliminare ad ogni azione di design minimo…in realtà anche su processi non social e digital nelle organizzazioni. In questo senso la funzione HR è davvero chiamata a diventare supporto metodologico e designer vero e proprio delle organizzazioni nuove

Dallo schema sopra deriva poi in qualche modo il social&digital journey della persona in quei layer. Comodo in questo senso rappresentarlo in orizzontale con gli specifici “ambienti” che attivano e abilitano quei layer specifici.

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Così l’area del personal knowledge è quella in cui accedendo a documenti, potendoli produrre e potendo gestire il flusso delle action, la persona esegue e da corso ai task che le sono assegnati.

I task della persona sono però inseriti in un processo più ampio (operativo, di staff, a supporto, ecc..), che genera una prima variabile: il lavoro di gruppo. L’area di team collaboration deve sostenere e abilitare quindi l’allineamento, la condivisione di sapere operativo sul processo, ed il coordinamento del team che deve produrre outcome di processo.

Il terzo layer è quello che contribuisce alla creazione di valore organizzativo più ampio. Qui viene chiesto di guardare oltre il processo standard, di generare maggiori livelli di problem solving, costruire best practice, di produrre innovazione. Siamo sul piano della community of practice, e l’ambiente digitale deve abilitare conversazione che valorizzi le azioni migliori e lo scambio di idee.

Come si vede ogni layer ha le sue specifiche necessità che vanno dalla persona che gestendo dati esegue, passando per il gruppo che intorno al dato generano forme di allineamento di processo, per poi scaturire sulla community che genera extra-valore attraverso la conversazione. Dalla persona alla community appunto.

In ognuno di questi layer il set di strumenti abilitanti deve essere opportunamente messo a disposizione se vogliono abilitare quelle azioni specifiche sia individuali che collettive.

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Infine però va catturata la dinamica reale dell’organizzazione nella quale le azioni di tasking individuali e quelle collettive sono parallele e sovrapposte e non conseguenti come nelle immagini precedenti.

Sono pochi spunti questi che servono a dire che:

  • la social organization tiene insieme processi core ed elementi emergenti
  • che il cuore di questo sistema è la persona con i diversi livelli di contribuzione
  • un disegno efficace parte dalla persona e la abilita nelle diverse dimensioni
  • il socialHR può essere il ruolo ideale per disegnare queste interazioni, a patto che cominci ad impratichirsi con logiche contributive sul modello delle community e sugli strumenti abilitanti

SocialHR: c’è molto più del Talent

Schermata 2015-05-11 alle 14.32.56Quando si parla della funzione HR in transizione sulle logiche social&digital ci si appunta molto spesso (e quasi solo) sulla dimensione del social recruiting ed employer branding.

Chiarito che queste practice sono le più avanti oggi nel processo di rivisitazione, bisogna però affrontare il tema del reindirizzo di tutti i processi HR tradizionali. Basti pensare al tema della formazione e di come questa cambia oggi nella logica della social organization. E poi il tema del knowledge e delle community come nuovo strumento di sviluppo organizzativo.

Come già raccontato precedentemente è l’intero ciclo di governo delle RU che si rinnova divenendo Ciclo di abilitazione del SocialHR.

In questo articolo, ospitato da HROnline di AIDP, ricostruisco questo ruolo e le potenzialità di cambiamento che ha davanti a se.

IL CONTESTO DEL SOCIALHR
Provare a definire il ruolo del SocialHR è essenziale per capire al meglio di cosa stiamo parlando.
Come ogni elemento di un sistema, anche questo deve essere inserito in un contesto per poterlo afferrare pienamente, ed il contesto è quello della Social Organization: “un modello organizzativo che abilita e promuove le connessioni e le conversazioni fra persone, al fine di produrre valore organizzativo in termini di idee, risoluzione dei problemi, innovazione continua”.
Un paradigma di organizzazione continuamente evocato in letteratura, ma poco realizzato finora, che oggi trova nella singolarità storica generata dalla rete una propulsione ulteriore. Oltre che un ecosistema di tecnologie abilitanti.
L’elemento di discontinuità è la capacità della persona di agire in rete con altre per raggiungere obiettivi comuni: organizzarsi, conversare, scambiare sapere, divertirsi.
Si tratta di un potenziale generatosi e ormai incastonatosi nelle abitudini delle persone ad ogni livello. In questo v’è una ragione di forza nelle organizzazioni, che possono portare a vantaggio questa nuova dimensione dello stare insieme delle persone.” >>> continua a leggere l’articolo 

Dai dati alla Conoscenza: una giornata al #SASForumMilan

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Lo scorso 22 aprile si è svolto il #SASforumMilan, evento promosso da SASItaly.

Ho avuto modo di dire più volte durante il live che l’evento è stato per me davvero molto interessante.

Ci sono alcuni passaggi che ci hanno offerto gli speaker della mattina, che mi sono rimasti in testa come delle impressioni quasi visive.

Le “butto” qui di seguito così come mi vengono in mente:

“Le aziende che cambiano il mondo non posseggono ciò che vendono. Alibaba non ha magazzino, Uber non ha auto, Airbnb non ha stanze…” Marco Icardi CEO SASItaly

“Ho sequenziato il mio genoma per capire cosa si prova a “leggersi” così…per dare impulso ai nostri studi abbiamo dovuto imparare a raccogliere, organizzare, leggere quantità di dati immensi” Prof. Massimo Delle Donne Genetista

“Non si tratta di sfida tecnologica, ma culturale…abbiamo dovuto gestire un reale lo shock da disponibilità del dato che si è prodotto nelle persone”  Giovanni Bossi CEO Banca IFIS

“”abbiamo ricostruito delle dinamiche epidemiologiche attraverso la mappatura della mobilità di milioni di persone su un dato territorio” Dino Pedreschi docente di Informatica

“abbiamo capito che era urgente catturare e capire le informazioni che il cliente ci aveva già dato, e noi non lo sapevamo” Stefano Fiorentino, Churn Management & Customer Engagement Sky Italia

“la sfida oggi è trasformare i Petabytes che siamo in grado di raccogliere, in micro informazioni come sms da inviare al device del cittadino” Pierre Philippe Mathieu, Earth Observation scientist, Applications & Future Technologies Department – ESA

“”mi servono dati ma non li ho, così decido di usare quelli che ho. Risultato: decido su basi errate!” Marco Fedi, CIO – Allianz

“puoi tracciare il percorso fatto da un singolo frutto prima che arrivi sulla tua tavola. Ottimizzare la catena del food per fronteggiare la fame nel mondo” Riccardo Sabatini, Phd-researcher scientist at SISSA e EPFL

“con il nostro data analytics cockpit abbiamo cambiato il modo di fare le riunioni!” Mauro Fanfoni, SVP Marketing and Innovation Europe – Eni Retail Market G&P

Insomma il dato non più rimanere tale, ma deve necessariamente diventare sapere ed alimentare il nostro modo di leggere e capire il mondo che ci circonda. Per fare questo la tecnologia sta offendo il suo apporto, ma anche i sistemi umani (cultura, mentalità, processi) devono offrire il proprio.

Bisogna cambiare mindset, abbandonare l’approccio del “tacchino induttivista”, ricorda Marco Fedi nel suo ottimo intervento, e passare a modelli di osservazione e comprensione più adatti.

I dati devono essere trattai e diventare conoscenza o ci assilleranno come una enorme rumore di fondo.

No, non stiamo superando la cognizione umana a favore di una mente tutta digitale, se è questo che stai pensando. Piuttosto capire che l’umano si posiziona al principio di questo processo come colui che pone la domanda di ai dati. E poi in fondo per utilizzarli come supporto ai processi decisionali.

Ma va capito che su questo carro bisogna saltare sopra in fretta. Avvicinarsi al mondo dei big data e familiarizzare con modelli e strumenti che stanno diventando irrinunciabili.  Non si tratta di diventare tutti dei data analyst, ma di possedere le chiavi del processo certamente, per prendere decisioni che siano orientate a generare valore: nel business come nella società!

 

 

Il community manager…anzi no, enabler

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In un post “vecchiotto” (oldies) Bertand Duperrin esordisce dicendo che il community manager interno non è ruolo comparabile a quello esterno.

Quello esterno, dice, è espressione di un ruolo formale, con prerogative organizzative, obiettivi direttamente collegati alla sua funzione e ragion d’essere.

Quello interno è invece risorsa meta-organizzativa, non ha presidio di ambiti tipici (funzioni, team, gruppi), non ha “potere” diretto diremmo. Nemmeno nelle community trasversali in quanto sono esse stesse perimetri alternativi dall’organizzazione così come la conosciamo.

Quindi? Quali solo le differenze sostanziali fra queste due declinazioni del ruolo?

Per l’autore, e concordo, il community manager esterno muove dall’azione di pushing di contenuti che spesso sono di comunicazione collegati al brand, e attraverso questi attira utenti e poi consolida la community. Il piano editoriale è quindi strumento sostanziale e irrinunciabile per il community manager esterno.

Per quello interno invece le cose non stanno così. Intanto qual è la sua mission? Per conto mio deve operare per “connettere le persone fra loro, abilitare lo scambio continuo nell’ottica di far produrre valore organizzativo tangibile”. Insomma: deve liberare potenziale umano e organizzativo!

Lo so che sembra alta come mission, ma se non fosse così staremmo ancora nell’ambito di un ruolo, per quanto avanzato, di comunicazione interna. Mentre questi è appunto un abilitatore .

Duperrin è di questo avviso tanto che dice: “If your internal community manager speaks a lot, better put your money in an intranet than a social network”

Certo perchè il community enabler non è pusher di contenuto, ma un abilitatore di interazioni, un coltivatore di relazioni. In questo senso non ha necessariamente bisogno di manipolare il contenuto tecnico delle conversazioni della community, poggiando il suo sguardo sulle dinamiche. Quanto più è lui a dover parlare tantomeno la community cresce, diviene autonoma e produttiva.

 

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Anche le competenze quindi sono parzialmente diverse, dovendo il community enabler:

  • conoscere più i processi organizzativi più che i contenuti professionali
  • saper leggere più che scrivere, o quantomeno invitare gli altri a scrivere
  • saper individuare dinamiche capaci di produrre del valore

In ordine all’ultimo item come ho avuto modo di dire precedentemente, saper interpretare le conversazioni e produrre poi report dinamici per i decisori organizzativi (SocialHR compreso che su quelle dimensioni osservate poggia le logiche di sviluppo nella social organization) diventa attività incorporata nel ruolo che può così aiutare questi a capitalizzare quel valore emerso nelle community. Un community enabler senza un dashboard di analisi delle conversazioni non risponde a questa domanda.

Finisco spiegando perché questa distinzione è così importante per me.

Il “pericolo” di fraintendere l’organizzazione aziendale ed interpretarla come un mero campo di interazioni neutro come è il web, rende le azioni trasformative inefficaci. Le organizzazioni sono ancora oggi recinti in cui le persone sono in qualche modo inibite. Un sistema di inibizione che è stata funzionale si intende a mantenere una forma di governo, ma che pur essendo oggi più deleteria che altro, non può essere semplicemente cancellata da nessuna rivoluzione, tantomeno digital.

Serve un accompagnamento perchè la trasformazione è più che altro evolutiva nelle organizzazioni, e chiede un tempo di adattamento che è quello che serve alle persone per rivedere il contesto nel quale operano, capirlo e poi rendere valore.

Allora un ruolo di abilitazione, che affianchi alle strutture organizzative formali esperienze di collaboration trasversali, non può che puntare a fare sviluppo, a generare esperienze che diventino habits. In questo senso non può bastare un’azione push, a produrre questo cambiamento, perchè se le persone non prendono possesso autonomo della community, quasi fino a far scomparire il community enabler, non vi sarà produzione di valore, ma mera reattività che non si consolida e non restituisce niente all’organizzazione.

 

Le competenze nella Social Organization

http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photography-education-concept-silver-new-skills-digital-background-d-render-image37382737Uno dei punti centrali rispetto al tema dell’adoption di modalitá collaborative è quello delle competenze. Come trasformare le organizzazioni in sistemi connessi in cui le persone possono costruire e scambiare valore insieme?

Come ho già avuto modo di dire spesso i processi di Social&Digital transformation sono di fatto delle esperienze di cambiamento organizzativo, che hanno nello sviluppo di competenze e approcci metodologici uno degli step che assicura un progressivo riadattamento delle persone al nuovo sistema organizzativo.

Ho però maturato una convinzione di fondo, frutto di “qualche” progetto seguito e di osservazione del più generale ecosistema qual è il web: la trasformazione delle organizzazioni in sistemi collaborativi non ha il suo punto focale nella riduzione del gap di capacità d’uso degli strumenti tecnologici abilitanti

Le persone che troviamo in azienda vivono nella società più ampia, e come sappiamo queste sono per la gran parte utenti di ambienti social come noi. L’adozione di base di questi strumenti da parte di questi utenti non è passata per sessioni di formazione dedicata: piuttosto attraverso modalità trial and error e mutuo supporto fra maggiormente esperti e meno avvezzi. Quello che di fondo ha mosso e muove (o anche non muove) le persone alla partecipazione attiva in questi ambiti è la motivazione personale.

Tutta questa premessa per dire che personalmente non vedo profittevole, quanto meno sulla dimensione di technical skills di base, azioni formative dirette che non siano orientate a “far provare e supportare”.

Ma la domanda che vorrei farmi qui è però diversa, e cioè: quali sono le competenze che sulle quali una funzione che ritengo centrale in questi processi di trasformazione come il SocialHR, dovrebbe lavorare in chiave di sviluppo continuo? 

 Credo che un concept utile alla progettazioni di percorsi di sviluppo potrebbe essere il seguente.

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Le tre dimensioni formano una competenza più articolata e generale di persona:

  • capace di muoversi nel contesto dei sistemi e dei social&digital tools (technical skills)

  • in grado di gestire il testo, che in questi ambienti è il cuore della relazione non essendovi il supporto di tutte gli altri elementi di non verbale. Un tema che trovo spesso sottovalutato, ma che definisce  la reale capacità di movimento nel collaborative ecosystem: saper scrivere per essere capito, saper leggere per capire (cognitive skills)

  • capace di produrre meta-valore negli ambienti collaborativi, collegando le persone fra loro, supportando le migliori conversazioni, valorizzando le transazioni che stanno producendo valore (social skills)

Queste tre dimensioni definiscono una sorta di percorso di sviluppo verso una “pienezza di presenza” in ambienti che generano delle domande di governance crescente: individuale e collettiva.

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Si tratta di una “maturazione” individuale che parte da commodity skill di uso degli strumenti necessari al fine di integrarsi al meglio ai processi di social collaboration organizzativi (user). Transita su un altro livello che lo rende maggiormente capace di contribuire producendo testi e contenuti che arricchiscono quei processi (contributor). Per arrivare ad un livello di proattività che possa addiritura diventare un ruolo nello schema di governance della social organization (ma va detto che forse per quest’ultimo ambito potrebbe starci un ragionamento sul potenziale individuale: tutti possono essere dei community enabler?).

Va fatto ancora moltissimo per riempire questi box di competenze che siano trasferibili ed acquisibili naturalmente. Dovremo adottare uno sguardo multidisciplinare (imparare a scrivere è una competenza insegnata nelle organizzazioni? Non credo…), che sappia produrre delle esperienze di apprendimento e di contenuto diverse. Come dicevo un nuovo ed importante compito per il SocialHR che dovrà saper generare programmi di sviluppo coerenti con la digital transformation in atto.

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L’obiettivo è quello di supportare la persona nella nuova avventura che è di connessione permanente, di scambio di valore, di produzione di valore insieme. Ma si tratta anche di accompagnare una crescita più complessiva, organizzativa, che dia corpo sostanziale ai progetti di change management in direzione social&digital.

 

La trappola del Pilot nei progetti di social transformation

IMG_1673Una delle modalità più opportune per promuovere cambiamento organizzativo, è quella di generare delle occasioni di sperimentazione che possano restituire elementi di fattibilità.

Non di meno in programmi di social transformation questa formula può favore la creazione di un caso d’uso in un ambito perimetrato e di sicurezza, nel quale fare apprendimento e correzione eventuale.

Ma il pilota porta con se, insieme ai vantaggi appena detti, anche delle insidie importanti.

Intanto quel vantaggioso perimetro di sicurezza genera anche un confine oltre il quale resta in parte l’ignoto (quando lo lanceremo sui clienti poi funzionerà?; quando lo allargheremo a tutta l’organizzazione avremo problemi che non vediamo? ecc…).

Insomma il pilota rischia di diventare una campana di vetro molto difficile da abbandonare, il cui superamento chiede comunque dosi importanti di coraggio nelle scelte manageriali.

Insisto da tempo su un concetto davvero intuitivo quanto poco metabolizzato nel mondo della social&digital transformation: si tratta in ultima analisi di progetti di cambiamento organizzativo, con tutto il loro portato di impatto su processi, persone, e certamente tecnologie abilitanti.

Questo vuol dire, ribadendo ulteriormente, che le leve sono quelle del cambiamento culturale, dell’accrescimento delle competenze, della rivisitazione dei processi, e non solo dell’introduzione di ecosistemi digital.

In questo senso siamo e rimaniamo nel terreno dello sviluppo organizzativo, come cerco di dare evidenza con lo schema qui di seguito.

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Come si vede indico tre “campi da gioco”: quello del pilot, quello organizzativo, ed il mercato.

Il primo è il campo in cui creiamo quel perimetro sperimentale che ci serve per capire ed apprendere. Il secondo è quello dell’organizzazione in senso stretto, fatta di processi, metodologie, approcci finalizzati. Il terzo è quello i cui il prodotto/servizio si scarica.

Nell’asse delle ascisse ho posizionato la dimensione della purpose. In effetti per ognuno di quei “campi” vi è una purpose specifica che va considerata.

Così nel pilot field la purpose è quella specifica data alla sperimentazione (innovation, scambio professionale, progetto, affiatamento con strumenti digitali, ecc…)

In quello organizzativo la purpose è l’apprendimento e l’acquisizione di concept replicabili.

In quello del mercato la purpose è la valorizzazione in termini di crescita di business.

Nell’asse delle ordinate ho cercato di cogliere il percorso di sviluppo che va dalla sperimentazione fatta nel pilot, passando per l’ inserimento delle migliori pratiche emerse nei processi organizzativi, fino alla capitalizzazione di queste pratiche nell’incontro con il mercato.

Il warning che lancio qui è che troppo spesso il pilota resta l’unica dimensione praticata intrappolando le pratiche osservate ed emergenti dentro il pilota stesso. Questo blocca lo sbocco verso l’embedding di queste nell’organizzazione e quindi l’impossibilità sostanziale di portare a profitto quella sperimentazione.

Le cause in realtà le ho ipotizzate fin dalle prime battute del post: la paura.

Una paura non priva di senso intendiamoci. L’estensione del pilota ai processi organizzativi non è la mera replicazione di quello che si è visto nel pilota. Questo perché l’organizzazione formale è una entità a sua volta, che fatica a farsi “maneggiare”…si sottrae alle tensioni di cambiamento.

Ma certo l’organizzazione sono le persone che la compongono, effetto della leadership che la governa.

Ecco perché in tutto questo lo sforzo cruciale è quello del change agent (freccia gialla). Quello di fare push per il trasferimento da un campo a quello successivo dell’esperienza. E serve coraggio oltre alle certezze (?) che il pilot sta consegnando. Serve la dimensione della scelta che non è automatica, potendo il pilot auto-segregarsi senza troppa difficolt.

http://www.dreamstime.com/stock-photos-community-concept-teamwork-as-group-people-symbols-organized-social-circle-as-metaphor-communication-image39105413Facciamo un esempio: immaginiamo di lanciare una esperienza di community of scope di innovation.

Queste esperienze tendono già a generare una segregazione di fatto, in quanto il processo di conversazione su temi di innovation è un meta-processo.

Le community of scope hanno poi la dimensione temporale come fattore importante: devono chiudersi entro un periodo definito e produrre un output formale se vogliono generare effetti.

Queste due dimensioni tendono a segregare l’esperienza proprio perché la community si posiziona in una ambito estemporaneo alla vita organizzativa.

In questo senso l’azione del change agent diventa funzionale al processo di sviluppo.

Nell’esempio attivando tavoli di valutazione delle idee che sono emerse nella community, e spingendo per la costruzione di una road map che preveda l’implementazione di quelle più promettenti.

E poi ancora sollecitando le funzioni di business ad immaginare subito come portare a valore alcune di queste. Nell’esempio portando sulla customer community l’idea per testarla ed al limite fare attività di co-design con il cliente.

http://www.dreamstime.com/stock-images-if-you-never-try-you-will-never-know-image38413064Insomma, riassumendo quello che vorrei sottolineare è che:

  • i pilota sono strumenti potenti di cambiamento per la loro natura intrinseca a produrre elementi di apprendimento su concept, pratiche e knowledge emergenti
  • i pilota non vanno “lasciati soli”. Una volta lanciati chiedono ai diversi attori di osservare ed ascoltare. L’owner del pilot certamente ha un compito specifico nella sperimentazione. Ma fondamentale è che ruoli più organizzativi o di processo (il SocialHR?) osservino per cogliere gli elementi di valore e trasferirli nell’organizzazione formale. Ma anche le funzioni di business che da quell’ascolto può/deve trarre spunti per sollecitare il proprio mercato o allargarlo
  • il change agent è ruolo cruciale per spingere l’esperienza fuori dal suo confine di pilota verso gli altri due campi
  • la leadership moderna deve abbandonare il mero presidio del controllo e andare a posizionarsi sul piano del continuo sviluppo e cambiamento della propria organizzazione

 

 

Social Innovation process nella socialorg

In un non più nuovissimo TED speach, Steven Johnson ragionava intorno al tema dell’origine delle Idee innovative (faccio un embedding del video anche se non ho parlato tempo fa qui).

L’innovazione, diceva, chiede la dimensione sociale come perimetro nel quale s’incrociano alcuni importantissimi driver di Innovazione. Il primo di questi è la ridondanza che lui, per la verità, chiama “caos”. In questo apparente disordine le idee individuali si muovono veloci ma anche grezze, e nello stesso tempo si “accoppiano” facendo convergere opportunità.

Per supportare questa tesi, Steven ci porta in un viaggio che va dai caffé dell’ 800 ai laboratori di ricerca moderni, individuando come fattore di reale sviluppo innovativo lo scambio continuo piuttosto che la dimensione individuale di insight.

Un altro driver che fa da motore al primo è la conversazione permanente. Questa è la leva generatrice di quegli accoppiamenti che l’autore ritiene lo step primo di maturazione dell’idea.

Il terzo driver, che fa da collante in qualche modo a tutto questo, è il “luogo”.

Gli scambi avvengono sempre in luoghi capaci di abilitare quei fattori di generazione dell’idea e di sviluppo innovativo. I luoghi sono per Johnson spazi sociali, in cui network liquidi si aggregano in geometrie sempre diverse intorno a idee che meritano si diventare progetti di sviluppo.

DA IDEA A PROCESSO DI INNOVATION

E’ abbastanza facile dimostrare come i contesti di innovazione nelle organizzazioni non assomiglino quasi per niente allo scenario che dipinge Johnson. Certamente sono meno affascinanti, ma sono almeno più efficaci?http://www.dreamstime.com/stock-photos-water-question-image4770123

Quando pensiamo all’innovatione in azienda, però, quello che più ci preme è individuare un modello, un processo che sia capace di governare non solo la generazione delle idee, ma anche tutto il cammino di questa verso un “prototipo” (prodotto ma non solo) implementabile.

La domanda manageriale che dovrebbe sottendere all’analisi dell’efficacia dei processi tradizionali d’innovazione in azienda non è tanto se questi producano dei risultati: quasi sempre è così. Ma piuttosto se questi risultati sono il vero massimo grado ‘innovazione possibile per quella organizzazione. Se non vi siano riserve che in qualche modo sono sottoutilizzate, e che se sollecitate produrrebbero valore aggiuntivo.

Certo, rispondere a questa domanda non è facile per nessuna organizzazione, ma lo sforzo pare oggi più che mai necessario. E’ troppo alta la sollecitazione che viene dal mercato e sono decrescenti le risorse “classiche” che possiamo dedicare al processo innovativo.

IL PROCESSO DI INNOVAZIONE TRADIZIONALE

INNOVATION QUADRANT

E’ nota la distinzione fra innovazione incrementale, che procede per continui sviluppi sulle innovazioni precedenti in logica evolutiva, e quella breakthrough (radicale), che invece genera una discontinuità rispetto alla situazione precedente e apre un campo di sviluppo completamente nuovo.

Dal punto di vista del processo in senso stretto, i modelli tradizionali si possono ricondurre a due filoni:

 

  • il “processo lineare”, che si configura come una serie di stadi ben precisi e consecutivi: ricerca, sviluppo, progettazione e realizzazione
  • il “processo a catena”, che inserisce nel processo lineare dei feedback che vengono dalle interazioni con diversi stakeholder, i quali sollecitano reindirizzamenti e aggiustamenti del processo

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Ciò che accomuna questi due modelli di riferimento è la consequenzialità fra le varie fasi che in qualche modo finalizzano l’idea di base passandola dentro una sorta di imbuto (funnel) che ottimizza sempre più sforzi e risorse.

OPEN INNOVATION MODEL

Se riprendiamo la domanda posta più sopra (stiamo innovando al massimo delle nostre possibilità?) comprendiamo piuttosto velocemente come il processo tradizionale, caratterizzato da tensione “selettiva”, non riesca a dare risposta positiva a questa istanza.

Il paradigma dell’open innovation ha in questi ultimi anni aperto uno scenario nuovo anche se, per certi versi, intuitivo.

Se volessimo semplificare al massimo, l’open innovation model si fonda su due sostanziali elementi:

– l’amplificazione degli input, per quantità e diversità, che immettiamo nella fase iniziale del processo. Si tratta di immaginare un allargamento dell’entrata del funnel, che ora accoglie apporti da un’ampia gamma di attori e idee;

– l’azione “perturbativa” continua durante la fase di lavorazione dell’idea che così si arricchisce, si articola, e talvolta si organizza in filoni diversi.

Schermata 2014-12-24 alle 18.47.23Il modello della open innovation ha aperto a una dimensione di approccio al tema davvero dirompente: si abbattono barriere, si riutilizzano continue riserve, valorizzando l’interconnessione larga e il pensiero divergente e la serendipity diviene un apporto irrinunciabile.

SOCIAL INNOVATION PROCESS

Il paradigma dell’open innovation chiede quindi modelli organizzativi diversi da quelli che conosciamo per poter esprimere tutta la sua forza.

La social organization riconcepisce l’organizzazione come ambito in cui le persone in perenne connessione fra loro, intorno a purpose condivise e con strumenti portati della rivoluzione social, generano valore integrando competenze (spesso non tracciate), idee, attitudini, motivazione.

Se quindi l’open innovation è il grande concept dell’innovazione contemporanea, la social organization ne diviene il campo di implementazione.

La cellula “elementare” di questo campo è la community, che si configura come uno di quei luoghi descritti da Steven Johnson da cui siamo partiti. In una social organization le community divengono spazi in cui lo scambio si fa permanente e le conversazioni a cavallo fra formale e informale generano accoppiamenti continui.

Le esperienze di innovation community nelle aziende si stanno moltiplicando superando lo schema di prototipo e diventando sempre più strutturali, abilitando così il modello di funnel che abbiamo descritto in precedenza. Persone di reparti diversi, con competenze e knowledge professionale vario e divergente si incontrano in piattaforme di conversazione per alimentare il ciclo di innovazione, apportando quella ridondanza che abbiamo visto essere così importante per l’efficacia del modello.

Ma le community non sono solo una esperienza interna, ma un campo che meglio di altri può accogliere contributi permanenti dell’intero ecosistema industriale (suppliers, employees, customers, ecc.).

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Le tecnologie social&digital sono l’abilitante di base, quel pavimento su cui poggiare un sistema di connessione largo in cui le persone possono conversare sui temi d’innovazione.

Tutto bene quindi, ma come sappiamo la sfida primaria resta la concezione manageriale sottostante, che deve orientarsi a modelli di governo aperti, inclusivi, collaborativi.

Processi, ma anche stili di leadership devono quindi essere ripensati se vogliamo che la social organization diventi il polmone d’innovazione di cui le aziende hanno oggi bisogno.

Nuovi ruoli capaci di presidiare questi processi di scambio che vanno alimentati continuamente, governati e mai mortificati, si prefigurano come modello di sviluppo delle competenze future.

Vi sono due investimenti “infrastrutturali” che sfidano il management odierno per la configurazione dalla social oprganization: le tecnologie abilitanti (ma questo è facile, vista la sempre più ampia disponibilità), e il cultural change verso la dimensione collaborativa.